Matrice Des Ressources Et La Négociation

de négociation adaptées. Définir les axes de l'accord commercial. Vendre sa stratégie globale en interne. 3_ Cerner les motivations des interlocuteurs Comprendre le rôle et le pouvoir d'influence de chaque acteur. Déceler leurs objectifs personnels : impacts sur la stratégie d'achat. 4_ Rééquilibrer le rapport de force commercial Préparer une argumentation en réponse aux moyens de pression employés. Déjouer les pièges utilisés par les acheteurs. 5_ Conduire sa négociation commerciale

et d’objectifs à long terme d’une entreprise. Choix d’actions et allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. Elle engage l’ensemble des ressources de l’entreprise sur le long terme Elle est d’abord détermination sur les objectifs où elle veut aller Elle est solidaire de son environnement ; se conçoit et se matérialise dans celui-ci Existence de produits de substitution, clients, pouvoirs de négociation des clients, des fournisseurs L’Etat intervient aussi dans l’élaboration de la

changement si nécessaire cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu’elles devraient être (Peter Drucker) * La stratégie est une règle pour prendre des décisions, déterminée par l’étendue produit-marché, le vecteur de croissance, l’avantage concurrentiel et la synergie (Igor Ansoff) * La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et les choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Alfred Chandler) * La stratégie

ou SBU comme une unité organisationnelle qui vend un ensemble identifié de produits à un ensemble identifié de clients face à un ensemble identifié de concurrents. Chaque secteur d'activité est dirigé de façon autonome avec des objectifs et des ressources propres à l'intérieur du groupe. Bien entendu l'autonomie ne signifie pas l'indépendance et les grandes décisions stratégiques qui sont élaborées dans la SBU devront être validées au niveau supérieur ; elles devront également s'inscrire dans la

CADRE LOGIQUE 1 – présentation du cadre logique Le cadre logique se présente comme une matrice généralement constituée de quatre rangées et de quatre colonnes. Les rangées correspondent aux différents niveaux des objectifs du projet. Il s'agit respectivement des activités, des résultats, de l'objectif spécifique et des objectifs généraux. Ils sont supposées avoir un lien logique par lequel l'accomplissement de ce qui est prévu à un niveau donné conduit tout naturellement au niveau suivant. Quant

concurrents BMW fonde sa stratégie sur la différenciation et non sur les gros volumes de production et les économies d’échelle Conclusion : Le modèle BCG n’est pas adapté pour cette analyse En effet Le DAS automobile loin d’être un poids mort fournit des ressources importantes pour le développement des autres DAS Indicateurs de performance : (CA, dividendes…) Les activités historiques de BMW ne vont pas disparaitre et il serait ridicule de réduire l’investissement ou de se désengager de l’automobile b- Analyse

faut recourir à la négociation, aboutissant à un compromis satisfaisant pour tous une rationalité limité du processus de décision | Michel CROZIER sociologue français | 20ème | Les parties prenantes | - Il étudie les phénomènes de pouvoirs dans l’entreprise. Le pouvoir n’est pas réservé aux dirigeants, le pouvoir né des jeux : négociations, confrontation entre les individus | Blake & MoutonProfesseurs américains | 20ème | Les styles de direction | Grille managérial = matrice qui classe en ordonné

dominée | * Pré-active - évite les dangers - en tire parti * Pro-active - Influence du marchéEntreprise dominante | Substituts Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des fournisseurs Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Clients Pouvoir de négociation des clients Concurrents du secteur Rivalité entre les firmes existantes Fournisseurs Avant même de définir la meilleure stratégie à adopter dans son environnement, l’entreprise doit prendre

facteurs rendent l’environnement propice au développement d’entreprises sur ce secteur. III- Structure concurrentielle La matrice de PORTER, ainsi qu’un schéma de la chaine de valeur nous aiderons à répondre aux questions suivantes : Quelle est la structure concurrentielle du secteur et quelle est la répartition du pouvoir de négociation entre les différents acteurs dans la chaîne de valeur ? 1- La chaine de valeur :La chaine de valeur ci-dessous nous montre

personnel, qu'il ne comporte pas de plagiat et que nous citons en références toutes les sources utilisées" SOMMAIRE Présentation de l’entreprise a. Tableau synoptique p.7 b. Présentation détaillée p.8 Organisation des ressources humaines c. Fonctionnement et cartographie du service p.9 d. Segmentation RH p.10 e. La fonction RH dans l’entreprise p.11 Analyse externe f. PESTEL p.14 g. Etude de marché p.15