Matrice Des Ressources Et La Négociation

le problème. Il peut être intéressant d’abaisser le niveau d’analyse à celui de couple produits/marché et de chercher pour chacun des couples les facteurs d’influence. Une fois ces variables clés identifiées on procède à la construction d’une matrice croisant variables et actions stratégiques potentielles. [pic] Cette version représente une vision simplifiée de la méthode des scénarios issus des travaux en prospectives qui combine éléments endogènes (stratégies possibles) et éléments

 Menace de nouveaux entrants ? (forte ou non) c> La distribution  Quels sont les canaux de distribution utilisés avec leur part de marché respective ?  Quelles sont les pratiques de distribution dans le secteur ?  Quelle force de négociation de la distribution ? 3> ANALYSE DE LA DEMANDE a> La consommation  Combien de consommateurs et de clients potentiels ?  Quelle fréquence d’achat ?  Quantité achetée par achat ?  Quel est le montant du panier moyen ?  Quel taux

Research, 11, 4, 409-425. • L’originalité du marketing stratégique peut être résumée de la façon suivante: – Importance accordée aux conséquences à long terme; – Nécessité d’utiliser des éléments d’information sur l’ensemble de l’entreprise (ressources, publics, culture); – Reconnaissance des rôles variés que peuvent jouer les différents produits/marchés (courbe de vie); – Mise en œuvre simultanée du marketing stratégique à différents niveaux de l’organisation ou domaines d’activité stratégique

décline en termes de prix, de différenciation ou encore d'innovation. - Cette stratégie concerne une partie de l'organisation appelée Domaine d'activité Stratégique (DAS). - La dé cis ion d'allocation re s s ource : chaque DAS se voit allouer des ressources et doit atteindre des objectifs. 15 Les 3 niveaux de la décision stratégique ➢ La stratégie fonctionnelle ou stratégie opérationnelle Elle détermine comment les différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les stratégies

Management : Bts CGO 2ème année: cas « plaisir d'ailleurs » 1. Matrice SWOT : FORCES : - Clientèle fidèle - L'image : Ces agences jouissent d'une bonne réputation - Salariés expérimentés : un bon savoir-faire - Bonnes conditions de travail, ce qui entraîne donc une motivation non négligente. FAIBLESSES : - La taille du groupe est un frein pour la négociation de tarifs. - Salariés non polyvalents. - Clientèle fidèle qu'est les retraités peut également être une faiblesses

l'industrie pétrolière et gazière à travers le schéma des 5 forces de PORTER et de l’outil PESTEL. 4 Matrice PESTEL 4 Politiques 4 Economiques 4 Sociologiques 5 Technologiques 5 Environnementales 5 Légales 5 Analyse Porter de l’industrie pétrolière et gazière. 5 La menace des entrants potentiels 5 La menace des substituts 6 Le pouvoir de négociation des acheteurs 6 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 6 Le rôle des pouvoirs publics 6 L’intensité concurrentielle 6 Objectif 3 : Identifier

objectifs : 12 d. Grande orientation stratégique: 12 Entonnoir Environnement : PESTEL Politique : Dans le conflit entre producteurs et industriels sur le prix du lait, maintes négociations ont échoué. Le ministre de l'agriculture, Bruno Le Maire a apporté son soutien aux producteurs dans les négociations des prix du lait les opposant aux industriels en soulignant que les éleveurs devaient être "correctement rémunérés". Ce conflit a fini par aboutir à un accord en mars 2010: une augmentation

opportunités et menaces principales du diagnostic stratégique externe et les forces et faiblesses clés du diagnostic stratégique interne peuvent être regroupées dans un Diagnostic Stratégique Global. Ce diagnostic est présenté sous la forme d’une matrice SWOT (strenghs, weakenesses, threats, opportunities) Les propositions stratégiques sont inscrites à l’intersection des deux diagnostics (interne et externe) Stratégie offensive s’appuyant sur les forces de l’entreprise pour saisir les opportunités

Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie Pouvoirs publics Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients Clients/distribu teurs Produits de substitution ©Obabeau2003 Qu’est-ce qu’un projet d’entreprise ? (1) Contenu • Dix Commandements à la japonaise Desseins, politiques

Aperçu global de l’entreprise B. Actionnariat C. Conseil d’administration D. Organigramme E. Dates clés F. Chiffres clés G. L’offre de Méditel H. Réseau de distribution I. Environnement concurrentiel J. Système de veille K. Méditel et la gestion des ressources humaines L. Méditel et la technologie dernière génération M. Méditel et la qualité N. Méditel, une entreprise socialement responsable II. Eléments de la stratégie de Méditel 7 Première partie : Présentation générale de l’entreprise Méditel