Matrice Des Ressources Et La Négociation

Document envoyé par SLEYA, proposé par Marketing-etudiant.fr 2. Analyse de l’environnement concurrentiel du groupe Total Nouveaux Entrants TRES FAIBLE Négociation clients MODEREE / FORTE Intensité Concurrentielle FORTE Négociation fournisseurs MODEREE Produits de substitution FAIBLE FORTE 6ème force : État pouvoir de négociation modéré Menace des nouveaux entrants : sur le secteur pétrolier existent de nombreuses barrières à l’entrée, telles que la réalisation d’économies d’échelle

dans le principe d’éducation qu’ils veulent donner à leurs enfants. - De ce fait, les parents essaient dans un premier temps de résister pendant que l’enfant ouvre les portes de la négociation, développant ainsi un certain nombre de stratégie qui lui permettront d’arriver plus ou moins à ses fins. - Ces négociations visent à mieux comprendre les enjeux pédagogiques parentaux et les modes de construction identitaire de l’enfant. - Contrairement à la catégorie vue précédemment l’enfant par le biais

population nombreuse (Exemple en Chine : 1.2 milliard d’habitants, Inde : 1 milliard d’habitants), un marché peu saturé, une concurrence quasi inexistante. 1.3.3. Les modalités de développement On considéré cette partie comme l analyse des ressource 1.3.3.1. La croissance interne Nestlé est très pointu avec la croissance interne. Pour la favoriser, Nestlé impose à tous ses acteurs avec lesquels la société échange que ce soit en amont ou en aval un certain nombre de règles, c’est-à-dire un

l’obtention de positions fortes, défendables et génératrices de résultats d’exploitation et de liquidités (F.J. Gouillart) 9 La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et l’articulation des ressources afin d’atteindre un objectif R.A Thiétart 10 La stratégie consiste à créer les conditions de la congruence, - économiques, techniques, sociales, politiques – entre l’environnement et l’entreprise de sorte que celle-ci dispose d’un potentiel

Présentation de l'entreprise 　　　1. Historique 　　　2. Chiffres clés 　 3. Evolution récente B. Identification des DAS 　1. Le Tour Operating : coeur de métier 　 2. L’ensemble des DAS II. ATTRACTIVITE DE L’ACTIVITE TOUR OPERATOR A. Matrice A. D. Little 1. Les critères du stade de maturité 2. Les implications stratégiques du stade de maturité B. Analyse de la structure concurrentielle 1. Pressions de la part des fournisseurs 2. Pressions de la part des clients

Le groupe VINCI Le sommaire : I. Le groupe A. Quelques chiffres B. Vinci dans l’actualité II. Les Analyses A. Analyse de l’environnement B. Analyse du micro environnement C. Intensité concurrentielle D. Matrice BCG E. Marketing mix F. Mac Kinsey III. La stratégie IV. La bibliographie I. Le groupe VINCI Bref historique  Créé en 1899 par deux ingénieurs polytechniciens, Alexandre Giros et Louis Loucheur, sous le nom « Groupe Giros-Loucheur »

LES MATRICES D’ANALYSE STRATEGIQUES 1.1. La matrice BCG 1 Taux de Croissance du Marché 20% 10% 0% 10 1 0,1 Part de Marche Relative Il s'agit d'un outil matriciel conçu à la fin des années 60 pour gérer le portefeuille d'activités et/ou de produits de l'entreprise. Il peut également être utilisé pour l'analyse d'un portefeuille

environnement. L’analyse stratégique va alors permettre à l’entité de comprendre les relations entre ces acteurs interdépendants. Il faut donc tout d’abord étudier les différents acteurs ainsi que l’environnement pour en déduire les enjeux, les ressources ainsi que les zones d’incertitudes. On fait alors une analyse interne de ses propres forces et faiblesses puis une analyse externe des opportunités et des menaces du marché dans le but d’identifier les conditions nécessaires à la réalisation de

20 Université de Rouen MASTER 1 LEA PARTIE 1. ANALYSE STRATÉGIQUE 1. L’environnement de l’entreprise A. Le marché B. Le macro environnement C. Le micro environnement 2. Les outils de diagnostic stratégique A. Le modèle SWOT B. La matrice BCG C. L’analyse sectorielle de Porter 3. Les stratégies vis-à-vis de la concurrence A. Les stratégies génériques B. Le développement stratégique 4. Les modes d’entrées sur les marchés étrangers A. Le choix de l’internationalisation B. Les

de négociation des clients et des fournisseurs… ► Position P i i concurrentielle i ll Quels sont les facteurs clés de succès (FCS) et les facteurs stratégiques q (FSR) ? ) de risque ( - Ex de FCS : niche technologique, réseau de distribution efficace, capacité de R&D, implantation à proximité de la clientèle… - Ex de FSR : menace d’entrée de nouveaux concurrents sur le marché d entrée marché, menace de produits de substitution… Cf matrices de portefeuille d’activité comme la matrice du