Matrice Des Ressources Et La Négociation

économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit. Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : 1. le pouvoir de négociation des clients, 2. le pouvoir de négociation des fournisseurs, 3. la menace des produits ou services de substitution, 4. la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents. La configuration, la hiérarchie et

un choix au niveau global. I/ La stratégie de spécialisation A/ Définition La spécialisation consiste à se concentrer sur un seul marché dans lequel l'entreprise déploie ses ressources et ses compétences. Dans le cadre de son analyse de la croissance et du développement de l'entreprise, ANSOFF a élaboré une matrice produit-marché qui montre les 2 directions dans lesquelles l'entreprise peut s'engager : la spécialisation ou la diversification. La spécialisation prend 3 formes : - la pénétration

élevée) - Performances relatives des substituts (ex : découpe laser++/découpe méca--) Le pouvoir de négociation des clients - Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus important que le volume d’achat est important. - Plus le client a d’informations sur le produit, plus il peut négocier (ex : réparations, construction) - Plus l’identité de la marque est importante moins le pouvoir de négociation est important. - Plus le client est sensible au prix, plus il aura tendance à négocier. (les plus

caractériser et positionner l’entreprise ? 1. Déterminer le degré de spécialisation/diversification de l’entreprise grâce à la matrice de Wrigley a. La spécialisation b. La diversification c. La typologie de Wrigley 2. Évaluer les segments d’activités clés grâce à la matrice du Boston Consulting Group 3. Évaluer l’adaptation des produits de la société au marché grâce à la matrice de McKinsey 4. Déterminer le type d’environnement de l’entreprise et les marchés clés grâce à une grille d’orientation du développement

entrants 3. le pouvoir de négociation des clients 4. le pouvoir de négociation des fournisseurs 5. les produits ou services de substitution La chaîne des valeurs : identifier les activités qui contribuent le plus à créer de la valeur pour l’entreprise et le client Activités de soutien marge Activités principales (spécifiques au DAS) Penrose Analyse des ressources distinctives = celles qui permettent d’être concurrentielles 1. Ressources tangibles (matérielles

femmes pêcheurs Acceptabilité sociale / rentabilité économique et faisabilité technique Pause café De la programmation à la Planification participative Travail de réflexion no 8 : Planification Par objectifs : PPO Déjeuner Travail de réflexion no 9 : Matrice du Cadre logique et canevas de projet 6. travaux d’application 15h30 17h30 Travail de réflexion no 12 : montage et formulation de projet Evaluation itérative Jour 3 7. 8h30 9h30 Gestion participative et durabilité des projets De l’administration

L’analyse interne : les acteurs au niveau de la demande * La matrice SWOT Chapitre 1) Délimitation du marché I) définitions et notions de base 1) différents éclairages Éclairage économique : définition * Définition des néo-classiques : rencontre d’une offre et d’une demande. * Cadre conceptuel insuffisant qui repose sur deux choix rationnels peu réalistes qui exclut les notions de psychologie et de négociation. * Intégration par différents auteurs et considérations temporelles

Matière : Stratégie d’entreprise THEME : La matrice BCG et ANSSOFF Etude de Cas « SAMSUNG » Préparé par RIHANE Salah Eddine Encadré par Pr ALAOUI QOTAIBI Yassine 1 Sommaire Introduction ..................................................................................................................... 3 Partie théorique : Présentation des matrices BCG et ANSOFF ............................................ 4 I. La Matrice du Boston Consulting Group. ..................

est à long terme, exceptionnelle - engage la politique de l’entreprise sur une longue période et sera difficilement réversible - appartient à la direction générale de l’entreprise. ➢ la décision tactique - concerne la gestion des ressources de l’entreprise et traduit ses choix stratégiques - engage l’entreprise à moyen terme et peut se répéter régulièrement - est éventuellement réversible - détermine les performances de l’entreprise et les actions correctives peuvent s’avérer

19/04/2011 Production cumulée 200 M.Langlois EMN - U1 16 L’analyse stratégique de l’Entr.  Approche BCG  Domaines d’activité stratégique (d.a.s.) Secteur et couples produit-marché  Analyse de la courbe de vie (cf annexe)  Matrice avec 2 variables   Croissance du domaine d’activité  Part relative du marché de la Sté dans ce domaine  Cf annexe 19/04/2011 M.Langlois EMN - U1 17 Stratégies possibles selon les d.a.s. Volume de la demande Lancement