Matrice Des Ressources Et La Négociation

alternatives |problèmes et besoins, matrice des priorités, | | |Acceptabilité sociale : motivation, |transect, cartes des ressources, carte | | |mobilisation |sociale, arbre des problèmes, | |III- Planification participative Lancement des|Implication, concertation, choix des |Carte sociale : matrice de comparaison | |APS et APD

stratégique basée sur les outils de la décision stratégique suivants : -La matrice SWOT : pour identifier les opportunités offertes et les menaces qui peuvent contrecarrer sa stratégie, ainsi que ses forces et ses faiblesses par rapport à ses concurrents. -La chaîne de la valeur : pour repérer et mieux exploiter les sources d’avantages concurrentiel au sein des activités de l’entreprise. -Matrice Mckinsey : pour positionner les domaines d’activités stratégiques de l’entreprise

forces concurrentielles de Porter appliqué sur la société Daregal donne le résultat suivant: Le pouvoir de négociation des clients: Les clients potentiels sont plutôt varié. Les clients du type restaurant et industrie n’ont qu’une faible marge de manœuvre pour négocier, tandis que la grande distribution dispose d’une plus grande force de négociation. MOYEN Le pouvoir de négociation des fournisseurs: Darégal maîtrise toute la chaîne de valeur de son secteur de la production des herbes jusqu’à

de mise en marché d’un produit), Pertt et le BCG. (Financier/Humain/Technique/Lien service Communication/Marketing/Tableau/Matrices) Objectif du P.A.C. : Analyser le plan commercial de l’entreprise Repérer les orientations à privilégiées  Choisir des actions à réaliser Concevoir le plan d’action commercial Elaborer le budget nécessaire au plan d’action et la négociation des moyens Mettre en œuvre et assurer le suivi des actions et leur reporting (dans le temps, point de contrôle) QUESTION

Présentation du marché étudié 2.  : Analyse PESTEM 3.  : Analyse de la demande 4.  : Analyse concurrentielle 5.  : Analyse des circuits de distribution 6.  : Analyse des 5 forces de PORTER IV. ANALYSE INTERNE 1. : Analyse des ressources 2. : Positionnement produit 3. : Diagnostic SWOT 4. : Synthèse croisée V. PHASE DE DECISION ET ACTION 6. Démarche S.C.P 1. : La segmentation de Porsche 2. : Le ciblage de Porsche 3.  : Le positionnement

de la stratégie appliquée au domaine militaire. Dès lors, les principes de sa stratégie militaire sont fondés sur la connaissance du contexte avant le combat. Loin de prôner l’affrontement, le but est d’évaluer rationnellement la puissance et les ressources des différentes parties en jeu lors d’un conflit. Sun Tse parle de « soumettre l’ennemi sans combat »1. Dans cette conception de la guerre, l’importance va à plusieurs facteurs : Moral des troupes Facultés intellectuelles des généraux Forces

situé entre 1000 et 100 colis. Segment D : rassemble les clients dont le nombre de colis est inférieur à 100. Interprétation et recommandations A vue d’œil, la matrice ci-dessus permet de situer le portefeuille client en quatre catégories. Le segment A s’est localisé dans le secteur ‘’dilemme’’ selon la matrice BCG car les clients appartenant au segment épuisent des moyens importants -37% du poids global- avec une rentabilité relativement limitée -23% du CA global-. La situation peut

LA NEGOCIATION EN HÔTELLERIE Encadré par : Pr. Saaïd BOUDCHICH Réalisé par : Mr Mohamed DARBAL Licence Professionnelle en Management Hôtelier Année 2011 - 2012 Introduction I. Généralités II. Caractéristiques III. Les objets de la négociation IV. Les cadres de la négociation en hôtellerie A.Dans quel contexte ? 1.Entretien à deux 2.Entretien à plusieurs 3.Avec rendez-vous B.Les canaux de communication 1.Par téléphone 2.En face à face 3.Par e-mail C.Le lieu 1.A l’hôtel 2.Chez le client

forte que : • Les fournisseurs sont concentrés (petit nombre). • Les produits qu’ils offrent sont sophistiqués, spécifiques. • Ils présentent une menace d’intégration vers l’aval. • Les coûts de transferts sont élevés. Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus fort que : • Ils sont concentrés. • Les produits qu’ils achètent sont standards car ils peuvent trouver un substitut rapidement. • Ils présentent une menace d’intégration vers l’amont (Ils ont l’information pour

environnementaux. Les éléments méthodologiques d’analyse de l’évaluation des impacts environnementaux. Les méthodes et outils de l’évaluation des impacts environnementaux. La collecte de l’information et la présentation des résultats. Le contexte de la négociation environnementale. La modification du projet et les mesures d’atténuation des impacts. La critique, la validité et l’efficacité de l’évaluation des impacts environnementaux. LES AUTEURS Gaétan A. Leduc est détenteur d’une maîtrise en sciences