Matrice Des Ressources Et La Négociation

le business plan traduit la situation patrimoniale et la rentabilité de l’exploitation sous forme de bilans et de comptes de résultats prévisionnels. Il comporte également un tableau du financement du projet et éventuellement un tableau emplois – ressources. L’établissement d’un business plan suppose de fixer un horizon de prévision. Ce point mérite une attention particulière. 2. L’HORIZON PREVISIONNEL DU BUSINESS PLAN La capacité de l’expert à envisager l’avenir est toujours réduite. Il est important

ING 31 Pour le 30/04/2020Sommaire I) Historique de Renault depuis sa création II) Présentation du groupe 1) Environnement général et spécifique 2) Analyse de l’entreprise (produit, prix de distribution, force de vente et communication) 3) Etat des ressources et des objectifs stratégiques et tactiques 4) Structure et organigramme de la société 5) Organisation de la fonction de production 6) Organisation de la force de vente, fonction marketing

utilisées par la suite… Les chefs de produit collectent généralement la documentation technique et les plaquettes commerciales des concurrents, les chefs de vente peuvent consigner les prix pratiqués par les autres compétiteurs rencontrés lors de négociations de marchés, un responsable qualité peut souscrire à une prestation de veille automatisée sur les normes d’un domaine… Comment s’y prendre pour améliorer cette démarche ? Voici une proposition de méthode déjà utilisée avec succès dans le cadre

adversaires sur un terrain limité plutôt que médiocre partout. Ce principe s'oppose à celui de la dispersion des ressources sur de multiples fronts. Le second principe est le principe d'économie des moyens. On ne doit exposer dans l'action que les ressources nécessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixés. Cela suppose que l'action se déroule dans un contexte de ressources limitées et coûteuses. Le principe de mobilité a pour but de préserver la liberté d'action, c'est-à-dire le choix

du produit de substitution, meilleur rapport qualité prix, lorsque les produits sont associés à un style de vie * le pouvoir de négociation des fournisseurs, influence sur le secteur, s’il n’existe pas de produit de remplacement, si le client n’est pas important, s’il y a peu d’offre et beaucoup de demande (monopole des fournisseurs) * le pouvoir de négociation du client, il est fort si les clients sont peu nombreux, ou achètent des quantités importantes, si les produits ne sont pas différenciés

pour des usages variés conditionne pour plusieurs décennies les modes de vie des utilisateurs. Les enjeux environnementaux liés à l’immobilier prennent des dimensions stratégiques dans notre contexte de réchauffement climatique, de raréfaction des ressources non renouvelables et d’artificialisation croissante des espaces. D’un point de vue social, la répartition géographique des logements, des bureaux, des locaux d’activité et des commerces déterminent les comportements et la qualité de vie des utilisateurs

les coûts fixes sont étalés sur une plus grande production. Elle permet également d’accroît le pouvoir de marché de la firme vis-à-vis de son environnement. Ainsi, elle augmente son pouvoir de négociation sur ses fournisseurs et de ses clients par un effet de domination. IV - MATRICE ANSOFF La matrice d’ANSOFF A était développé en 1957 par IGOR ANSOFF elle est l’une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la croissance. IGOR ANSOFF affirme que la croissance d’une

Pouvoir de négociation des fournisseurs : Avant 1995, le pouvoir de négociation des fournisseurs était affaibli par les négociations directes avec l’état ce qui garantissait la sécurité au niveau des approvisionnements à l’entreprise. Après l’accord de libéralisation du commerce extérieur, les prix sont régis par l’offre et la demande, et donc cette phase est venue à l’encontre des attentes de l’entreprise par le renforcement de la force de négociation des fournisseurs. Pouvoir de négociation des clients :

 systémique     a) cohérences  systémiques b) incohérences  systémiques Page  40   3.4  :  Analyse  SWOT  globale   Page  46   IV) SEGMENTATION  STRATEGIQUE Page  48   4.1  :  Matrice  ABELL     Page  48   4.2  :  Analyse  PORTER  de  chaque   Page  50   2   4.3  :  Analyse  externe  des  attraits  de  chaque  DAS   Page  54   4.4

Différents outils peuvent être utilisés pour analyser cette position concurrentielle : - l’identification des effets d’expérience, - la position des différents domaines d’activité stratégique dans le cycle de vie des produits, - les matrices de portefeuille d’activité (matrice BCG, Mac Kinsey, A.D.Little, …) - l’analyse des forces concurrentielles de Porter ou des différents groupes stratégiques, … L’objectif est de mettre en avant la situation de l’entreprise face aux composantes de son micro environnement