Matrice Des Ressources Et La Négociation

Point de vue client : La fidélité du client 29 Interprétation : 29 2. Point de vue Financier : Participation des activités dans le profit. 29 Interprétation 29 10. Matrice BCG 29 Principe de fonctionnement 29 Étude du cas de Bruyerre 29 Interprétation du cas de Bruyerre 29 11. Mc Kinsey 29 Application de la matrice de Mckinsey 29 Evaluation des facteurs 29 L’activité : chocolaterie 29 Evaluation des facteurs externes 29 Evaluation des facteurs internes 29 L’activité cash

Définition La planification stratégique a pour but de mettre en phase les objectifs, les ressources et les compétences d’une entreprise avec les opportunités sur le marché. Elle s’effectue tant au niveau de la division du domaine d’activité (DAS : domaine d’activité stratégique) mais également au niveau du produit. On va être amené à définir la mission de l’entreprise, d’identifier les DAS, de répartir les ressources entre les différents domaines en fonction de l’attrait du marché et des atouts dont dispose

vue La chirurgie 16 Van Laetthem et Body, 2004 Le marché Opportunité/Menaces liées à : 1. L’intensité de la concurrence 2. Les nouveaux entrants (menace) 3. Les produits de substitution (menace) 4. Le pouvoir de négociation des clients 5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs 6. L’Etat Figure 1 - Les 5+1 forces de Porter (attractivité du marché) 17 Menaces Menace : faits provenant du marché ou de son environnement qui ne sont pas favorables à l’entreprise Exemple de menaces

Différents outils peuvent être utilisés pour analyser cette position concurrentielle : - l’identification des effets d’expérience, - la position des différents domaines d’activité stratégique dans le cycle de vie des produits, - les matrices de portefeuille d’activité (matrice BCG, Mac Kinsey, A.D.Little, …) - l’analyse des forces concurrentielles de Porter ou des différents groupes stratégiques, … L’objectif est de mettre en avant la situation de l’entreprise face aux composantes de son micro environnement

Rouge : négatif Vert : positif B. Forces de Porter L’intensité concurrentielle se mesure à travers l’analyse de 6 facteurs: - le pouvoir de négociation des fournisseurs est nul, car l’intégration est faite de l’amont à l’aval (de la culture à la distribution, en passant par la transformation). - Le pouvoir de négociation des clients : ils sont au nombre de 3 : les clients industriels (50%), la restauration (20%) et la grande distribution (30%). Les deux premiers clients ont

suivi de la stratégie commercial : Pour assurer le suivi de la clientèle, la direction commerciale peut utiliser des matrices de portefeuilles client fondées sur leur rentabilité actuelle et potentielle. Rentabilité actuelle Forte Faible Clients sous-développés Clients indésirables Forte Faible Clients désirables Clients mûrs Rentabilité potentielle Cette matrice permet le classement des clients chez l’entreprise. Ce classement permet de faire ressortir les priorités et de vérifier

portefeuille d’activité : Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de l’organisation. Il existe trois modèles de portefeuille d’activité (ou matrice) : ♦ Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) qui met en relation le taux de croissance de l’activité et la part de marché dans l’activité (doc. 1). ⇒ Produits vedettes : ils contribuent à la croissance, à s’autofinancer (position dominante).

qui commande l’armée. On réalise en 1950 que l’entreprise n’est pas esclave de son environnement. Commencent des recherches sur la stratégie et sur ce qui fait le succès d’une entreprise. Au cours des années 1960 apparaissent différents outils et matrices pour répondre aux problèmes stratégiques des grandes entreprises diversifiées : planification, optimisation. En 1980, les divers chocs pétroliers, notamment, permettent de faire le constat que certaines firmes meurent… Le paradigme dit de l’avantage

les actionnaires ? Introduction Un investissement crée de la valeur quand il réalise un taux de rentabilité supérieur au taux de rentabilité exigé compte tenu de son risque. Le taux de rentabilité est le rapport entre le revenu perçu et les ressources employés pour l’obtenir. Pour l’entreprise, le taux de rentabilité exigé dépend : - Du taux sans risque - De la sensibilité de l’entreprise aux facteurs macroéconomiques - Du risque de défaut de l’entreprise (taux d’endettement) Plus le risque

terrain ». 4. La possibilité de consulter d’autre références. 5. Exposés et débats . 2 Introduction au marketing Les étapes de l’évolution du marketing : Phase I : L’économie de subsistance [avant 1850] Échange et troc.  Négociation des conditions d’échange mutuellement acceptables.  Naissance des marchés locaux.  Arrivée de la monnaie. Marketing : se résume alors à l’ensemble des activités visant l’échange de biens économiques et à l’ensemble des institutions spécialisées