Matrice Des Ressources Et La Négociation

d‛appui pour ranger des domaines d‛activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d‛une certaine manière les jugements des décideurs et cela dans la mesure où un DAS bien classé dans la matrice sera perçu par les opérateurs comme « bon » et aura beaucoup de chance d‛être « maintenu » ; a contrario, un DAS mal classé dans cette même grille aura une moins bonne image et les dirigeants seront enclins à l‛abandonner à plus ou moins brève échéance

• La Vision • L’analyse stratégique, SWOT • Analyse Externe ; l’Environnement o Domaine d’Activité Stratégique (DAS) o Notions de Barrières o Effets de seuil, échelle et expérience o Analyse structurelle, la concurrence o Analyse du DAS o Matrice BCG, ADL, Mc KINSEY • Analyse Interne • Analyse Financière • Stratégies à mettre en oeuvre • Conclusion • Bibliographie La Vison : La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer les événements, puis de choisir les procédés les

d’activité * Mc kinsey par DAS * Carte stratégique par DAS * Prospective et scénarii d’environnement Partie 3 : Audit des ressources de l’entreprises 1) La chaine de valeur : Analyse et identification des ressources stratégiques 2) Les ressources humaines 3) Les ressources financières 4) La mise en œuvre des ressources Partie 4 : Synthèse : évaluation des performances et système causaux Introduction : A l’origine, la brasserie s’appelait De Kerkdijk. Puis

tactique, engagement. - Quelques principes fondamentaux. La matrice de Porter - Les concurrents. - Les nouveaux entrants. - Les clients. - Les fournisseurs. - Technologie et substitution. La matrice McKinsey - Attrait du marché et intérêt de l'activité. - Notion de position relative. La matrice Arthur D. Little - L'apport par rapport à la matrice McKinsey. - Les cas privilégiés d'application. - Les principales contre-indications. Les matrices Boston Consulting Group 1 et 2 - DAS : Domaine d'Activité

compétitivité (qualité, flexibilité, productivité,innovation).Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble decompétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; ilest souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économiesd’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (amortissement,taux d’utilisation, automatisation...), de nature

ETUDE DE CAS SOMMAIRE Introduction générale *Quelles ressources et opportunités Nespresso doit il utiliser pour accroitre sa part de marché? * Par quels moyens Nespresso peut-il faire face à un environnement *Quels sont les moyens que Nespresso possède et peut envisager pour faire face a un environnement de plus en plus féroce? Analyse 1. Analyse de l’environnement externe de l’entreprise a. Influence des facteurs macro-environnementaux

Concurrence INTERNE : C’est positif si c’est maitrisé, si c’est pas maitrise attention au risque de cannibalisation. 3) Intensité de la concurrence C’est l’influence +/- grande de la concurrence sur le développement de l’entreprise. Grâce à la matrice de PORTER (economiste) 4) Position concurrentielle (part de marché) PDM relative (calcul de la part de marché de l’entreprise sur la part de marché de son concurrent principal, et mesurer son évolution. Études quantitatives : financier/rentabilité

Diagnostique Interne 1) Ressources de l’entreprise - facteur corporels - facteur financier : carré financier sur 3 ans - facteur immatériel 2) Avantages concurrentiels 3) Economie d’échelle 4) Effet d’expérience 5) Synergies 6) Différenciation 7) Environnement concurrentiel (Matrice BCG2) 8) Analyse SWOT Chapitre 3 : Choix d’un mode de croissance 1) Mode de croissance privilégié dans le passé 2) Matrice d’Ansoff 3) Croissance interne

brainstorming, technique VIP (Visualisation des idées des participants et participantes) liste des problèmes et besoins, matrice des priorités, transect, cartes des ressources, carte sociale, arbre des problèmes, III- Planification participative Lancement des APS et APD Implication, concertation, choix des tracés, , mode de déserte, mode de gestion, Validation Carte sociale : matrice de comparaison critèriée, schéma des flux, référentiel local / technique, IV- Organisation de gestion participative

12 II- Analyses des compétences 13 III-Analyse des Ressources 14 IV-La Chaine de valeur