Merchandising Groupe Casino

un enjeu stratégique Si la fidélisation représente un enjeu important pour les entreprises, elle ne se substitue cependant pas encore aux priorités marketing classiques telles la communication ou le merchandising. Les priorités marketing des entreprises Communication image de marque Merchandising Développement produit Trade marketing Promotion des ventes Fidélisation Extension de la distribution 0 20 40 63% 59% 53% 47% 60 80 87% 83% 83% 100 Source : Etude Peat Marwick auprès de 30

la grande distribution regroupe 5 grands groupes du secteur : ** Cofarma (enseigne Marjane) Cette société, filiale commune de l'ONA et d'Auchan (depuis janvier 2001), a été la première à ouvrir un hypermarché à Rabat, en 1991. Le groupe possède neuf hypermarchés, dont deux à Casablanca et à Rabat, et un à Marrakech, à Tanger, à Fès, à Agadir et à Mohammedia. Cofarma a réalisé en 2002 un chiffre d'affaires de 260 millions d'euros. ** Makro (groupe Metro) La société Makro, présente au Maroc

marketing de masse au marketing « one to one » 8 1.3 La fidélisation : un enjeu stratégique 9 1.3.1 Le concept du 20/80 9 1.3.2 Le concept d’EPL 10 2. Quels sont les outils pour fidéliser les clients ? 11 2.1 Sur le lieu de vente 11 2.1.1 Le merchandising 11 2.1.2 Le « retailtainment » 11 2.1.3 La logistique au service du client 12 2.1.4 Le client-expert 13 2.1.5 Les cartes de fidélité 14 2.2 Chez le consommateur 21 2.2.1 Marketing direct 21 2.2.2 Consumer magazines 28 2.2.3 Le club 29

CLIENTS ? ............................................................ 14 2.1 SUR LE LIEU DE VENTE ................................................................................................................................... 14 2.1.1 Le merchandising.................................................................................................................................. 14 2.1.2 Le « retailtainment » ..................................................................................

CLIENTS ? ............................................................ 14 2.1 SUR LE LIEU DE VENTE ................................................................................................................................... 14 2.1.1 Le merchandising .................................................................................................................................. 14 2.1.2 Le « retailtainment » ................................................................................

DISTRIBUTION ET MERCHANDISING NESPRESSO Virginie DUBOIS & Hadrien FORTIER & Marie MONTEIL   Table des matières 1 Le marché du café 3 1.1 La segmentation 3 1.1.1 Selon le mode de production 3 1.1.2 Selon la matière première utilisée 3 1.2 Les tendances du marché 4 1.2.1 Le marché mondial 4 1.2.2 Le marché Français 5 1.3 Les prix du café 6 1.4 Les principaux intervenants 7 1.5 La distribution 8 1.6 Les capsules / Les dosettes 8 1.6.1 Etre l’innovateur n°1 8 1.6.2 Les facteurs

enseignes ? À moins d'un homme nu en arrière-plan sur un site, personne n'en parle ! L'« earned media », autrement dit les retombées […] [pic] [pic] La Fnac taille dans ses effectifs 19/01/2012 | Les entreprises | Alexandre Bompard | PPR Group L'enseigne assure que le plan d'économie de 80 M E qui s'accompagne de 510 suppressions de postes ne remet pas en cause le plan de croissance du PDG Alexandre Bompard. Les syndicats sont très sceptiques. Alexandre Bompard souffle le chaud et le froid

marketing de masse au marketing « one to one » 8 1.3 La fidélisation : un enjeu stratégique 9 1.3.1 Le concept du 20/80 9 1.3.2 Le concept d’EPL 10 2. Quels sont les outils pour fidéliser les clients ? 11 2.1 Sur le lieu de vente 11 2.1.1 Le merchandising 11 2.1.2 Le « retailtainment » 11 2.1.3 La logistique au service du client 12 2.1.4 Le client-expert 13 2.1.5 Les cartes de fidélité 14 2.2 Chez le consommateur 21 2.2.1 Marketing direct 21 2.2.2 Consumer magazines 28 2.2.3 Le club 29

Monop’ (cosmetics and hygene offer) and Naturalia (local, natural and biological products). There are 20,000 employees working for the group (1,000 at the headquarters, 18,000 in shops, and 1,000 in charge of transports of goods and logistics). In 2000, Monoprix is taken over by Galeries Lafayette and Casino, each group own 50 per cent of the company. The group has Philippe Houzé for CEO and generated an income of 3 575 millions Euros in 2007. Monoprix’s phylosophy objective is to imporve the

stratégies « globales », à savoir une standardisation internationale de l’offre (cf les stratégies d’internationalisation p 22), que les entreprises ont pu profiter, en partie du moins, de ces économies. Toutefois, l’expansion à l’étranger a permis aux groupes multinationaux de jouir d’autres avantages, d’ordres économique et stratégique. Citons, entre autres et selon les pays, des profits plus élevés, la valorisation de l’entreprise, l’acquisition d’un savoir-faire technologique et commercial et une bonne