Mesurer Et Piloter La Performance

décision 3 2.2 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison 3 2.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité 4 2.4 Le tableau de bord, outil de dialogue 4 2.5 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances 4 3. Les limites du tableau de bord de gestion 5 II. Démarche d’élaboration d’un tableau de bord de gestion 6 1. Tableau bord : outil de contrôle de gestion 6 2. Les instruments d’un tableau de bord de gestion : 7 2.1 Les écarts :

les objectifs l’est tout autant. En général, la certitude d’achever le projet croît progressivement avec son avancement. Le phénomène est dû principalement au fait que le coût des modifications et de la correction des erreurs augmente au fur et à mesure que le projet progresse. 13 14 Caractéristiques du Cycle de vie du projet Norme du Management d’un projet Une phase de projet se conclut généralement par une revue du travail accompli et des livrables pour décider leur acceptation, afin de déterminer

par l’approche processus : la méthode Les processus de communication. La représentation des processus La relation bénéficiaire/fournisseur interne Travailler en transverse Le pilotage des processus par les indicateurs et tableaux de bord Le rôle du pilote Les groupes de travail La carte d’identité du groupe de travail La fiche action Le compte rendu de réunion AKENE – Formation Conseil en management d’entreprise. Retrouvez-nous sur www.akenes.com et sur le blog http://letempsdesmanagers.wordpress

Indicateurs de Performance dans les Fonctions du Supply Chain Management Le partenaire Dans le cadre du contrat AGIR pour l’AGROALIMENTAIRE Sommaire 1- Qu’est ce qu’un indicateur ? Page 3 2- Notion de Supply Chain et d’organisation en Process Page 4 3- Utilité des référentiels Page 5 4- Comment choisir un indicateur Page 6 5- Indicateurs Logistiques A- Gestion de la Supply Chain B- Indicateurs Entrepôts C- Indicateurs Stocks D- Indicateurs Transport E- Indicateurs Retours

Déterminer la séquence et les interactions de ces processus - Déterminer les critères et les méthodes pour assurer la maîtrise des processus - Maîtriser les ressources et les informations nécessaires au bon fonctionnement des processus - Surveiller, mesurer et analyser les processus - Mettre en œuvre les actions nécessaires pour atteindre les objectifs et l'amélioration continue 3 Analyse des processus et mise en place d’activités de contrôle 1. L’APPROCHE PROCESSUS Un processus est défini comme

d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise restent des préoccupations majeures poussant l’organisation à améliorer et chercher de nouveaux outils de mesures de performances, et d’aide à la décision, et de disposer d’un système adapté à la nouvelle configuration de l’environnement externe. Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme

Contrôle interne : outil de performance iscae Team Maroc Réalisé par : Monsieur AnasBOUSSABOUN Encadrant ISCAE : Monsieur HAMZA Encadrant Team Maroc : Monsieur Aziz MALIKI Institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises 1 Contrôle interne : outil de performance Institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises 2 Contrôle interne : outil de performance Institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises 3 Contrôle

accessible du | | |Présentation du département |département. | |Le Diagnostic Socio économique |Entretiens avec les pilotes de processus et les équipes: Prendre connaissance des besoins|Proposition et amélioration du système | | |en matière de « qualité système » des Services au « Cabel ».. |qualité, recherche

valeur, bien audelà d’être uniquement un centre de coût axé sur des économies de court-terme. Mesurer les résultats ou les processus ? Qu’est-ce alors que la Performance des Achats ? Comme pour toute fonction de l’entreprise selon une approche très classique en contrôle de gestion, le concept générique de performance comporte cinq dimensions principales. La première concerne les critères de performances exprimés en termes de résultats opérationnels attendus par la direction générale. A ce niveau

comme complémentaires ISO 9000 : Principe : dis ce que tu fais, fais ce que tu dis, fais-le, prouve le, améliore le Repose sur 3 documents principaux : principe essentiels et vocabulaire, exigences, lignes directrices pour l’amélioration des performances Objectif : la certification EFQM 'European Foundation for Quality Management’ : L'objectif de cette organisation est de mettre en place un cadre méthodologique pour permettre à ses membres (Philips, Bosch, Nestlé, Dassault, Fiat,…) d'évaluer