Mesurer La Performance De La Fonction Commerciale

dialogue octobre 2009 performance commerciale et pilotage du réseau de ventes Le plan d’actions commerciales, traduction de la stratégie de l’entreprise mais aussi outil de management multi-canal Le plan d’actions commerciales traduit les orientations stratégiques de l’entreprise et doit refléter le plan annuel marketing. Il est la pièce maîtresse de la performance commerciale. Le plan d’actions commerciales devra dépasser la seule fonction de déclinaison de la stratégie et du choix de l’entreprise

construire Chap 16 : Les objectifs et les enjeux de la distribution. -finalités et fonctions de la distribution :maîtrise des flux, développement de la relation commerciale. Chap 17 : Les unités et les équipes commerciales. -diversité et caractéristiques des unités commerciales -organisation et animation des espaces de vente -intégration à l’environnement local -mission de l’équipe commerciale -diversité des équipes commerciales Chap 18 : Le réseau de distribution. -composantes d’un réseau de distribution

........................................................... 23 Deuxième chapitre : Approche de contrôle de gestion bancaire ................................................... 25 Section 1 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance ............................... 25 1.1 : Objectifs du contrôle de gestion bancaire ............................................................................. 26 1.2 : Le cœur du contrôle de gestion bancaire ..................................

assurer le suivi des performances, et à conseiller le management. A noter qu’au-delà du contrôle de gestion existe également d’autre mode de contrôle organisationnel. Le 1er : le contrôle hiérarchique Le 2ème : le contrôle par la règle => On met des règles. Très en vigueur dans les institutions style éducation nationale. Le 3ème : le contrôle par les audits => il s’agit d’évaluer en fonction d’objectifs ou de normes Le 4ème : le contrôle par le marché => on contrôle sa performance par le marché

Section 3 : La performance de la logistique Chapitre 2 : Généralités sur l’audit logistique et Référentiels Section 1 : L’audit de la logistique Section 2 : Les référentiels d’audit logistique Section 3 : Démarche générale de l’audit d’une fonction Chapitre 3 : La pratique de l’audit de la fonction logistique Section 1 : L’examen des finalités et des objectifs Section 2 : L’examen des moyens Section 3 :L’examen des interfaces avec d'autres fonctions et de la performance CONCLUSION

TABLEAU DE BORD A-DEFINITION ET UTILITE B-OBJECTIFS ET RÔLES C-FONCTIONS ET COMPOANTES II-ELABORATION DU TABLEAU DE BORD A-PREALABLES A L’ELABORATION B-DEMARCHE D’ELABORATION C- III-CAS PRATIQUE CONCLUSION INTRODUCTION L’environnement de plus en plus concurrentiel dans lequel évoluent les entreprises, oblige les gestionnaires à mettre en place une gestion rigoureuse orientée vers la performance, et à un suivi permanent des activités et des ressources. Ils sont

revendu tel quel. Parmi ces couts on peut distinguer: *les centres de couts standards:MESURE DE LA PERFORMANCE PAR CALCULS D'ECARTS *les centres de depenses discretionnaires[car tres difficile de mesurer leur prodø reelle.(ex sce administ):MESURE DE LA PERFORMANCE:il est difficile de calculer le rapport cout total/moyens pour y arriver,c a dire diificile de mesurer la performance. 2 solutions: +methode des budgets base 0:BBZ on reflechit au niveau de service et au niveau de cout

2. La performance commerciale Pour de nombreuses organisations, la mesure de la performance commerciale est indispensable pour préparer les décisions de gestion. Elle s'effectue selon des indicateurs préalablement identifiés : la fidélité, le chiffre d'affaires et les parts de marché. La fidélité de la clientèle ou de l'usager La fidélité correspond à la création d'une relation durable avec un produit, une marque, ou une organisation. La fidélité est primordiale pour les organisations marchandes

La plupart des entreprises évoluent dans des secteurs où l’avantage concurrentiel se détériore. Ce qui les amènent à chercher d’optimiser toutes les fonctions que ça soit principales ou supports, afin d’améliorer leur contribution à la stratégie globale et la création de valeur de l’entreprise. Parmi ces fonctions, nous pouvons citer la fonction achat qui est doté d’une grande importance, vu qu’aujourd’hui les dépenses vers les fournisseurs représentent entre 60 et 80% des revenus de l’entreprise

ressources tant organisationnelles, humaines, financières que commerciales. Par ailleurs, elles doivent faire preuve de patience car ces investissements peuvent ne porter leurs fruits qu'à moyen voire long terme. En réalisant leur diagnostic export, elles prennent pleinement conscience de l'engagement et des ressources nécessaires à leur réussite sur les marchés étrangers et peuvent se fixer des objectifs réalistes. En fonction du diagnostic, l'entreprise peut arriver à trois conclusions :