Mesurer La Performance De La Fonction Commerciale

Comment définir la performance de la logistique ? Comment mesurer les résultats ? Quelles actions d'améliorations conduire ? Il y a une grande différence entre un audit et un diagnostic et pourtant il y a toujours une forte confusion entre Diagnostic et Audit Logistique. (voir la page sur le diagnostic logistique) Un diagnostic Logistique concerne un champ particulier de la logistique de l'entreprise et vise à traiter un dysfonctionnement d'organisation et à améliorer la performance de l'entreprise

d’informations contribuant à l'’appréciation d’'une situation par le décideur. Il permet donc la mesure de la différence entre le réel et les objectifs pour déterminer si ces derniers sont en voie d'être atteints. Un indicateur de performance KPI (Key performance Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation qui servent à mesurer l'impact qu'a l'une sur l'autre chacune des activités de l'entreprise au niveau de la Gestion

Fonction 1 : management de l’unité commerciale 1- Management de l’équipe commerciale Recrutement et formation Organisation du travail Animation et motivation Evaluation des performances 2- Gestion de l’unité commerciale Participation à la définition des objectifs Gestion prévisionnelle Gestion des équipements Evaluation des performances commerciales et financières 3- Gestion de projet Conception et réalisation d’actions commerciales Conception et réalisation d’action d’organisation interne Conception

Bâtir une stratégie de rémunération Systèmes de rémunérations et management de la performance Bernard ROMAN 2e édition © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-054846-0 Table des matières Introduction 1 CHAPITRE 1 ■ Que rémunère-t-on ? Les déterminants structurels des systèmes de rémunération Les règles traditionnelles d’évolution des salaires Le rôle du marché et des modèles de gestion des RH La macroéconomie des rémunérations Les enseignements des théories du salaire Les modèles de gestion

PLAN DU COURS INTRODUCTION GENERALE • Rôle de la vente et de l'activité commerciale dans l'entreprise CHAPITRE PRELIMINAIRE : NOTIONS DE BASE SUR LA FDV • 1- Définition et objectifs de la Force de Vente • 2- Elaboration de la stratégie et choix de la structure • 3- Composition et principales tâches de l'équipe de vente CHAPITRE I : GESTION DE LA FORCE DE VENTE • 1- Taille de la Force de Vente • 2- Recrutement, Formation et Rémunération des représentants • 3- Animation, Motivation et Evaluation

* Maintenir les performances de l’entreprise, etc. Le tableau de bord permet d'obtenir une vue d'ensemble de l'entreprise. Il synthétise les points clés de l'activité et poursuit deux objectifs : * Prévenir les difficultés, * Aider à piloter l’entreprise Il alerte sur les actions correctrices à mettre en place. II) Comment établir le tableau de bord de gestion ? Le premier travail consiste donc à trouver les indicateurs adaptés à l'entreprise et en fonction de ces derniers, à

................................................................... 4 1. Veille marketing concurrentielle.............................................................................................................................. 4 2. Veille commerciale ................................................................................................................................................... 4 3. Veille stratégique ........................................................................

Section 3 : Pratiques du contrôle de gestion au sein de la BCP 1. Comptabilité analytique et budgétaire 2. Reporting et suivi des performances 3. Gestion des instruments et indicateurs de rentabilité

caractère socialement responsable des actions d’une entreprise que d’évaluer sa performance au travers d’une batterie d’indicateurs ? Une fois comparés à des normes, les indicateurs permettront en effet d’objectiver le jugement porté sur une entreprise et de dire si celle-ci est socialement responsable ou non. Ce procédé instrumental est d’autant plus légitime qu’il est utilisé par ces mêmes entreprises pour mesurer et piloter ce qui constitue leur raison d’être : la création de valeur actionnariale

l’initiative du contact. IV –Mesurer les résultats Il est capital de mesurer les performances d’une opération de marketing direct. En effet en fonction des résultats obtenus comparés aux objectifs prévus, des actions correctives peuvent êtres mises en place pour améliorer les résultats des prochaines campagnes. En fonction des techniques utilisées les outils de mesure sont différents : Le téléphone Ex : les résultats d’une opération de phoning peut se mesurer en fonction du nombre de rendez-vous