Methode Amdec Maintenance

______ ____________ F.H.P. – Direction des Ressources Documentaires 5 A AMALYSTE = Association des malades des syndromes de Lyell et de Stevens-Johnson AMC = Assurance Maladie Complémentaire AMCB = Assurance Maladie Complémentaire de Base AMDEC = Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité AME = Aide Médicale d’Etat AMG = Aide Médicale Gratuite AMI = Acte Médical Infirmier AMM = Autorisation de Mise sur le Marché AMO = Assistant à Maîtrise d’Ouvrage AMO = Assurance

produit de décapage des tables, dans un contexte de production en hausse de 5 %, grâce à la mise en service de nouvelles machines permettant de limiter le dépôt du produit et optimisant également sa récupération. Dans la tannerie de Vivoin, une étude AMDEC a permis de fiabiliser le fonctionnement de la station d’épuration, avec le changement de la baudruche de stockage des effluents. MAîtriSer NoS coNSoMMAtioNS d’éNerGie Malgré la forte augmentation des volumes de production, mais grâce à des conditions

d’une démarche formalisée de management des risques. Nous nous efforcerons donc à présenter les outils et méthodes développés et/ou utilisés pour modéliser les processus de décisions afin d’informer de manière pertinente le décideur au moment de son choix (par simulation du processus de décision). La prise de décision est un processus marqué par la subjectivité du décideur. Les outils et méthodes doivent donc intégrer cette subjectivité sous toutes ses formes : (i) les préférences relatives aux indicateurs

les diagnostics .............................................................. 6.1 6.2 6.3 Déceler les modalités de communication ............................ Déceler les systématisations ................................................ Déceler les méthodes de raisonnement ................................ 65 68 71 77 79 80 82 89 95 99 101 107 113 115 119 119 120 7 Être créatif pour agir ................................................................... 7.1 7.2 7.3 7.4 Adapter votre mode de

qxd  3/07/08  15:23  Page VI VI 2 LE CONTRÔLE DE GESTION LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ 35 Section 1 Le prix de cession interne  35 Section 2 Les contraintes et le choix des prix de cession interne  37 38 38 39 1 2 3 Section 3 Les méthodes de valorisation  1 2 3 4 5 6 3 La logique d’intégration  La logique de marché  Du marché à la firme, de la firme au marché retrouvé  La valorisation au coût standard  La valorisation au prix du marché  La gratuité des échanges internes  La valorisation comptable au coût réel 

valorisation au prix du marché La gratuité des échanges internes La valorisation comptable au coût réel Les logiques « mélangées » Les contrepoids à la logique de marché 35 35 37 38 38 39 41 41 46 48 49 50 52 Section 1 Section 2 Section 3 Les méthodes de valorisation 1 2 3 4 5 6 3 CONTRÔLE ET NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES : LE MANAGEMENT DES ACTIVITÉS, DES PROCESSUS ET PAR PROJETS 57 Pourquoi gérer des processus ? Qu’est-ce qu’un processus ? 1 2 3 Processus et activités Processus

LE CONTRÔLE DE GESTION LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ 35 Section 1 Le prix de cession interne 35 Section 2 Les contraintes et le choix des prix de cession interne 37 38 38 39 1 2 3 Section 3 Les méthodes de valorisation 1 2 3 4 5 6 3 La logique d’intégration La logique de marché Du marché à la firme, de la firme au marché retrouvé La valorisation au coût standard La valorisation au prix du marché La gratuité des échanges internes

données d'entrée, outils et techniques, données de sortie............... 127 Figure 6-4. Séquencement des activités : données d'entrée, outils et techniques, données de sortie............... 130 Figure 6-5. Méthode des antécédents..................................................... 131 Figure 6-6. Méthode du diagramme fléché ............................................. 132 Figure 6-7. Estimation des ressources nécessaires aux activités : données d'entrée, outils et techniques, données de sortie......

vente de solutions. En terme de compétences, cela l’amène à travailler en réseau avec d’autres fonctions de l’entreprise, et d’envisager avec l’acheteur des solutions à ses problèmes de logistique, de facturation, de livraison, de financement, de maintenance…  En déployant avec son client une qualité de relation qui crée la confiance et conduit à une relation pérenne. Le commercial devient partie intégrante de l’offre. Au-delà du vendeur, la relation client impacte aussi tous les personnels en contact

syst`eme Kbs-Ship, issu d’un programme Esprit, est con¸cu comme une plateforme int´egrant plusieurs experts travaillant en commun. Ce syst`eme est d´edi´e `a la surveillance et `a la maintenance des ´equipements d’un navire de commerce. Il int`egre plusieurs syst`emes experts distincts (pilotage, chargement du fret, maintenance des ´equipements ´electroniques, diagnostic de pannes, etc.) qui travaillent au sein d’une architecture multi-agent, sous le contrˆole d’un expert charg´e de la gestion des communications