Michael Porter Domination Par Les Couts

d’objectif - Puis dans les années 1970, est apparu un renouveau de l’analyse stratégique avec les travaux du Boston Consulting Group (BCG => Bureaux statistiques, puis matrice), mais aussi avec les travaux d’Arthur Doo Little (ADL) et de Micheal Porter I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise - Le chef d’entreprise, avant de définir les finalités des objectifs, doit analyser la finalité de son entreprise A) Les finalités traduisent les vocations de l’entreprise

certaine décentralisation. Mais la direction doit cependant assurer la coordination et détient les prises de décision stratégiques. Michael porter (Etats-Unis) (1947) Mots clés : cinq forces de Porter, chaîne de valeur, stratégie Points du programme : 2.2. Etablir un diagnostic stratégique Concepts : L’analyse de l’environnement, la connaissance du marché M. Porter a formalisé une approche nouvelle de la concurrence, ne la limitant pas à un affrontement sur les prix et les produits entre les

faire faire » Bertrand Collomb (PDG Lafarge) pas de solution universelle Organisation : système de relations interpersonnelles structurantes dirigé vers un but recherche de stabilité Le choix de l’internalisation dépend de la comparaison coûts interne, coûts externe La communication entre les dirigeants, les subordonnés et la situation de l’entreprise garantie l’efficacité et l’harmonie * Système de relations interpersonnelles structurantes. * Réponse à l’action collective vers des objectifs

faire » Bertrand Collomb (PDG Lafarge) ( pas de solution universelle Organisation : système de relations interpersonnelles structurantes dirigé vers un but ( recherche de stabilité Le choix de l’internalisation dépend de la comparaison coûts interne, coûts externe La communication entre les dirigeants, les subordonnés et la situation de l’entreprise garantie l’efficacité et l’harmonie PODC Planification : identifier le moment propice définir les objectifs choisir parmi les possibilités

verticale 4.2.3 Diversification concentrique 4.2.4 Diversification conglomérale ou hétérogène 4.3 Stratégie d’intégration verticale 4.4 Stratégie internationale 5 Les stratégies d’activité 5.1 Mode de croissance 5.2 Les stratégies génériques de Porter 5.3 Autres stratégies d’activité 6 Quelques grands stratèges 6.1 Stratèges économiques 6.2 Stratèges militaires 7 Quelques théories 7.1 Théorie des jeux 7.2 Théorie des contextes 8 Notes et références 9 Voir aussi 9.1 Articles connexes

:20 000 000 EURO SIRET :503 233 421 00018 Siège Adresse :LD LE BOURG DESSUS39170 LAVANS LES SAINT CLAUDE RCS :503 233 421 Tél. :03 84 41 38 00 Fax :03 84 42 83 24 Etablissement(s) :7 Dirigeant principal Fonction :Président Nom :SIEBER Michaël Date de naissance :06 Mars 1956 Lieu de naissance :WILKAU HASSLAU(ALLEMAGNE) Activité Code NAF :3240Z Libellé activité :Fabrication de jeux et jouets DAS : jouet plastique : role play et jeux d’extérieur. La chaine de valeur va permettre

.................11 5) Stratégies Génériques................................................................................14 6) Analyse SWOT, outil d'audit marketing....................................................17 7) Les 5 Forces de Porter ...............................................................................20 8) Segmentation d'un marché .......................................................................25 9) Ciblage marketing .....................................

cost 4 1. Présentation 4 2. Historique et analyse 6 a. De la création d’EasyJet à nos jours 6 b. EasyJet, une compagnie non-conformiste 7 3. En quoi EasyJet se distingue-t-elle de ses concurrents ? 10 II. La stratégie de domination par les coûts 13 1. Fonctionnement 13 2. Avantages 17 a. Le positionnement concurrentiel 17 b. La politique de distribution 17 c. La politique de communication 18 d. La politique de prix 18 e. Compétences distinctives 18 3. Les

de son entreprise en s’attachant à son savoir faire, à son style, à une vision plus vaste. Dans l’autre cas, il conçoit la stratégie comme une position unique et précieuse sur son marché impliquant un ensemble d’activités pour son entreprise [Michael Porter, 1996]. Il est plus facile de changer de position à l’intérieur de sa perspective que l’inverse. • Stratégie en tant stratagème : C’est à dire en tant que manœuvre destinée à tromper son concurrent ou adversaire. Pour les auteurs, « les

de son entreprise en s’attachant à son savoir faire, à son style, à une vision plus vaste. Dans l’autre cas, il conçoit la stratégie comme une position unique et précieuse sur son marché impliquant un ensemble d’activités pour son entreprise [Michael Porter, 1996]. Il est plus facile de changer de position à l’intérieur de sa perspective que l’inverse. · Stratégie en tant stratagème : C’est à dire en tant que manœuvre destinée à tromper son concurrent ou adversaire.Pour les auteurs, « les stratégies