Michelin Forces Faiblesses

(1979), Computers and Intractability: A guide to the theory of NP-Completeness, San Francisco: Freeman. GORDON, A.D. (1981), Classification: Methods for the Exploratory Analysis of Multivariate Data, New York: Chapman and Hall. HAN, Jiawei et KAMBER, Micheline (2000), Data Mining: Concepts and Techniques, San Francisco : Morgan Kaufmann. 2 sur 5 2011-02-23 15:53 80-615-91 - Classification automatique : modèles, algorithmes et applications http://zonecours.hec.ca/af1CodexImp.txp?instId=H2011-1-2545330&lang=fr

.....................3   A.   PESTEL  ou  l'analyse  sociétale..................................................................................................................... 4   B.   L’industrie  ou  les  5  forces  concurrentielles  de  M.Porter................................................................ 5   C.  Le  Cycle  de  vie  du  D.A.S...................................................................................

FACTURE Section 1 : fonctionnement du système comptable Section 2 : tenue des opérations courantes Section 3 : les écritures d’inventaire CHAPITRE II : ANALYSE FFOM Section 1 : forces et faiblesses Section 2 : opportunités et menaces TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS CHAPITRE I : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS Section 1 : solution concernant les procédures existantes Section

être naturelle ou charismatique, c'est-à-dire reposer sur les qualités personnelles du manager. Elle peut être liée à ses compétences (autorité rationnelle) ou se fonder sur la tradition (c'est le cas des entreprises familiales : É. Michelin, aux commandes de Michelin, et S. Dassault, à la tête de Dassault Industries, ont ainsi succédé à leur père). Il est souhaitable que les dirigeants aient de l'autorité car celle-ci favorise l'adhésion de l'ensemble des membres de l'organisation aux choix des

l’analyse. Les méthodes d’analyses issues des sciences de gestion ont depuis longtemps préparé le terrain sur lequel agira l’intelligence économique. Cet héritage demeure valable et offre des recettes pertinentes. Qui n’a pas entendu parler des cinq forces de Porter ou de la méthode SWOT ? L’intelligence économique se nourrit toujours de ces concepts. Elle va plus loin aujourd’hui. Elle doit donner du sens à la masse croissante des données de toutes natures dont le foisonnement brouille les capacités

flexibilité) 4. POURQUOI CHERCHER A ETABLIR UNE STRATEGIE ? • Pour réagir aux variations de l’environnement L’entreprise doit réfléchir à l’orientation de ses actions, de ses activités, de ses objectifs et doit les adapter en fonction des forces et contraintes de l’environnement économique, technologique, politique et social. L’entreprise est confrontée à un contexte turbulent et incertain : elle doit donc réagir en adaptant ses décisions de stratège. Le stratège doit piloter l’organisation

.......................................................................... 13 III-2 Notions d’avantage concurrentiel (Selon PORTER).................................................................... 14 III-3 Notion de rivalité élargie : 5 (+1) Forces de Mickaël PORTER .................................................... 14 III-4 L’effet d’expérience ................................................................................................................... 17 Conclusion du chapitre III

le gestionnaire efficace comme  celui qui: - s’intéresse plus aux résultats qu’au travail - prend les décisions fondamentales. - S’appuie sur ce qui peut être décisif en termes de performance et de résultats. - S’appuie sur les forces de l’entreprise. 2- démarche entrepreneuriale et démarche managériale : deux démarches différentes mais complémentaires : | |L’ENTREPRENEUR |LE MANAGER

nous avons pensé qu’un secteur aussi prospère pourrait certainement intéresser la start’up Neocamino avec laquelle nous travaillons sur ce projet academique. Au cours de nos recherches, nous nous sommes spécialisés sur les restaurants étoilés, puis forcés de constater que ces derniers étaient possesseurs de sites très professionnels et tout à fait visibles sur la toile, nous avons dû amenager notre recherche. Nous avons donc opté de nous spécialiser sur les futurs restaurateurs en se basant sur les

Internet (source décision Atelier 16 mai 2014). Selon le GIPA, 88 % des internautes se rendant sur les sites Internet de vente de pneus le font pour le prix et plus particulièrement pour les prix le plus compétitifs chez les grands manufacturiers comme Michelin, Bridgestone, Continental ou encore Hankook (source l’Argus30 octobre 2013 ). Les services ont également progressé de plus de 50% par rapport à 2012 tout comme la disponibilité des pneus qui arrive en troisième position des critères sélectionnés