Michelin Intégration Verticale

: • L’échelle • L’apprentissage • Le taux d’utilisation des capacités de production • Les liaisons ou synergies entre activités à l’intérieur de l’entreprise • Les interconnections entre entreprises à l’intérieur du groupe • L’intégration verticale • Maîtrise du calendrier • La localisation ( proche des matières premières) • Facteurs institutionnels (taux de syndicalisation) • Mesures discrétionnaires B/ LES CHECK-LIST C/ LE METIER Le métier est le savoir-faire qui est à l’origine de

l'entreprise (Voir chapitre 1). – Se trouve ensuite l'expansion géographique: Cette deuxième phase entraine l'établissement de fonctions régionales. – L'intégration verticale: Création de nouveaux types de fonctions avec une profonde spécialisation en départements fonctionnels (Intégration de tout le processus de production, comme Michelin avec la production de caoutchouc) – La diversification et l'organisation en division: Finalement une diversification est due au développement de nouveaux produits

été vendu à une autre société qui exploite le nom. Ont débuté par montgolfière pour la marine, toboggan de secours pour les avions, puis rachat d’entreprise spécialisé dans les avions, sont devenus eux même leader dans l’équipement d’avion. Ex : Michelin service de prestation sur la route (GPS, Carte, pneu etc…) , Zodiac marine aerospace. S’explique par une logique industrielle, ce qui prédomine c’est la cohérence entre les activités. Diversification conglomérale : aucun lien entre les différentes

Cas « Michelin au pays des maharajahs » INTRODUCTION Michelin est l’entreprise française, leader mondial sur le marché du pneumatique. Elle concentre sa présence principalement dans les pays développés (de la Triade), mais Michelin est peu présent en Asie qui regroupe les 2/3 du volume des ventes mondiales. Nous nous intéresserons principalement au marché indien qui comporte plusieurs spécificités. En effet il est étonnant de constater qu’aucun des trois grands groupes mondiaux de l’industrie

de sa production, concentrée toute dans son pays d’origine, où elle exploite les avantages des économies d’échelle et des externalités positives existantes. Exemple le constructeur de voiture allemand VW, ou encore le producteur des pneus français Michelin. Ce modèle dépend du libre échange mais aussi du taux de change, cette variable sensible du commerce international va subir un choc avec la chute des accords de Breton-Woods (1971), le contexte mondial change. II - Phase de l’internationalisation

différents types de concentration. Tout d’abord, la concentration verticale (ou intégration) qui rassemble en amont ou en aval, des entreprises situées à différents stades de production et ayant des métiers différents. C’est la plus pratiquée. L’objectif étant d’augmenter les marges, avec la suppression des intermédiaires. Elle permet aussi, la sécurité des approvisionnements et la réalisation d’économie d’échelle. Comme exemple, on Michelin qui achète des plantations d’hévéa. Puis, il y a la concentration

L’internationalisation I II Les logiques de l’internationalisation Le dilemme de la globalisation et de l’adaptation locale 67 70 CHAPITRE 5 Les voies de développement stratégique I II III La diversification La spécialisation et le recentrage Intégration verticale et externalisation 74 84 85 CHAPITRE 6 Les matrices de portefeuille I II Principes des matrices de portefeuille Les principales matrices de portefeuille 95 98 CHAPITRE 7 Les modes de développement I II III La croissance interne La

les options stratégiques Chapitre III: les options stratégiques Les orientations stratégiques d’une entreprise peuvent prendre plusieurs formes : diversification – spécialisation – impartition – intégration - internationalisation. 1 – La spécialisation : 1 – 1 Définition : La spécialisation consiste à accroître l’expérience d’une entreprise dans un seul métier en général le métier d’origine où l’entreprise concentre ses efforts. C’est l’orientation la plus simple et la plus courante. 1 – 2 Les voies

l’intégration verticale, la diversification, l’internationalisation et les stratégies interentreprises. Selon Chandler, les trois premiers types illustrent les trois phases de développement « naturel » (croissance dans une seule activité-développement par intégration verticale autour de cette activité-diversification dans des activités nouvelles). Les stratégies interentreprises correspondent à des aspects tactiques de l’un des trois grands types de stratégies (spécialisation, intégration, diversification)

Relation étroite et confiance entre les partenaires 2. Relation acheteur-vendeur personnalisée en B2B, étroites régies par des contrats à LT 3. La place centrale de la force de vente 4. Le nombre de clients est réduit/transactions importantes 5. Intégration du web comme plateforme de communication et de partage de connaissances, stratégies CRM Singularité et spécificités du BM Questions&discussions en classe 1. Identifier trois publicités qui ciblent les organisations (B2B). Comparer les avec