Michelin Matrice Bcg

12 Stratégie et responsabilité sociétale des entreprises ��������������������������49 Æ Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 479) 50 Æ L’intégration du développement durable dans la vision 2030 de Danone (p. 486) 51 Æ Michelin Fleet Solutions (p. 494) 52 Æ La survie des constructeurs automobiles européens passera-t-elle par l’économie circulaire ? (p. 499) 53 Æ Grameen Bank, une banque sociale dans la microfinance (p. 506) 54 partie 3 Manager et transformer Chapitre

Modèles Stratégiques Renouveler la réflexion stratégique ? ANTICIPATION versus  RÉACTIVITÉ Construire & s’Adapter Penser à COURT, MOYEN, LONG terme Nouvelles méthodes de RÉFLEXION Extension des modes de PARTICIPATION  D’après Nicolas Kachaner, BCG D.Delaigue 16 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Les mouvements stratégiques de l’entreprise Evénements Vision 2 Vision 1 Action 1 Action 2 Evénements 1. Créer et actualiser la vision stratégique 2. Identifier et gérer les points stratégiques

Volonté de créer des produits selon la volonté des clients shakeholder ( Années 2000 ( années de crise, récession ; le management fait l’objet de contrôle (budget) Section 2 : Profession manager I- QUELQUES EXEMPLES DE MANAGERS J. Welch, Michelin, M.Dell, F. Pinault, B. Arnault, Henry de Castries, L. Olofson, C. Streiff, J-P Agon et L.O Jones, L. Mittal … des managers très différents qui conduisent pourtant leur entreprise avec succès. * Arnault : manager de Louis Vuitton le « pape de

le couple produit/marché, on croise un ensemble de besoins et de clients). Aucunes segmentation n’est idéale, il faut que la segmentation soit marqué par une différenciation entre des groupes et la ressemble entre le groupe lui-même. Exemple : Michelin Mission : Aide à la mobilité L i c e n c e TA F E U! Analyse commerciale de projet 12 métiers : pneumatiques, tourisme et navigation , art de vivre Segments stratégiques : tourisme et navigation = cartes et guides segments marketing : PRODUITS

PRODUITS: LA MATRICE BCG (VERSION 1) Marketing P.66 et 67 (voir schéma 1) fiche 23 - part de marché relative du non leader: PDM du non leader/PDM leader*100 - part de marché relative au leader: PDM du leader/PDM du concurrent de référence*100 si part de marché relative égale à 1: co-leader donc égale à celle de l'entreprise la plus forte du marché si part de marché inférieure à 1: non leader donc suiveur si part de marché supérieure à 1: leader du marché Dans cette matrice, on peut distinguer

métier est une activité stratégique ou "strategic business unit" • Intégration verticale - 9. Intégration verticale aval ou achat de réseau de distribution - 10. Intégration verticale amont ou achat d'un fournisseur : le groupe Michelin a acheté en Argentine et en Patagonie de grosses plantations d'Hévéa (caoutchouc). ( Ces stratégies d'augmentation du produit sont des "corporate stratégies", lorsqu'on parle frontière, métiers ou intégration verticale. • Business strategy

avec les sous-traitants qui endossent tout le poids de l’innovation (forme spéciale de la batterie de Twingo) Mise en place de plateaux communs : réutilisation des pièces d’une voiture pour un autre modèle. 2. Quelles stratégies ? Matrice d’Igor Ansoff | | |Produits | | | |Ancien/Actuel |Nouveau

" gloires du passé " et ses " stars de demain ". Mais on ne peut se fier à ses seules impressions pour décider.  Des outils d'analyses systématiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus célèbres sont ceux proposés par " BCG " et laGeneral Electric.  Le modèle Boston Consulting Group(BCG) propose de positionner les différents domaines d'activités dans un tableau subdivisé en quatre parties représentant le taux de croissance du marché par rapport à la part de marché relative : • Taux de croissance :

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants