Michelin Ressources Et Compétences

du downsizing  1. Stratégie de retranchement et de détachement  2. Stratégies de survie  3. Stratégies de réalignement  4. Stratégie de maintien  5. Les licenciements II. Gestion des ressources humaines et Downsizing au sein de l’entreprise 1. Eléments du contexte interne 2. Eléments du contexte externe III. Le cadre juridique du Downsizing VI. Les conséquences du Downsizing sur l’entreprise 1. La conséquence économique :

Sommaire |Introduction………………………………………………………... |4 | |Chapitre préliminaire : la motivation et la gestion des ressources humaines…………………………………………………………….. | | |Section 1 : la fonction ressources humaines…………………………… |5 | |Section 2 : la notion de motivation du personnel…………….. ............

Marketing 3 Demande Primaire • Un leader bénéficie de l’augmentation de la demande primaire • 3 piste de l’augmenter: • 1 Nouveaux utilisateurs – Convaincre ceux qui ne l’achète pas encore Biscuits au déjeuner, etc Shampooing, lames rasoir, michelin pneu/cartes/guide gastronomiques,etc • • 2 Nouvelles utilisations – – 3 Augmenter la fréquence d’utilisation/le niveau de consommation Protéger ses parts de marché • Pour protéger ses parts de marché, le leader doit rester à la pointe

MANAGEMENT RESSOURCES HUMAINES MARKETING COMMUNICATION FINANCE COMPTABILITÉ MANAGEMENT INDUSTRIEL STRATÉGIE POLITIQUE D’ENTREPRISE AIDE À LA DÉCISION Stratégie • Politique d’entreprise Olivier Meier et al. Le changement au sein des entreprises et des organisations est protéiforme et recouvre des dizaines de concepts et méthodes. Dans un contexte de mondialisation et de compétitivité croissante, il constitue une préoccupation centrale pour les différents acteurs de l’entreprise : actionnaires

l’homme ». Dit le proverbe arabe. Il peut s’appliquer au monde économique. « La différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète repose avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de ses ressources humaines ». La GRH a pour ambition de développer les ressources (compétences, talents, habiletés…) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de les mobiliser dans le cadre de ses projets. Actuellement, l’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise est en perpétuelles

obliger de croître pour pouvoir survivre dans un contexte concurrentiel fort. Elles doivent s’adapter au marché voire l’anticiper pour être pérennes. La progression rapide des nouvelles technologies les oblige de plus en plus à avoir des nombreuses compétences techniques, et la forte valeur ajoutée incite les entreprises à créer de nouveaux produits et à élargir leur marché. Le développement par fusions-acquisitions constitue, à l’heure actuelle, l’un des modes de développement les plus courants.

. 7. Devenir une destination culinaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 96 98 99 100 103 106 111 112 117 120 123 124 127 131 5 Table des matières (suite) 8. Ressources du tourisme culinaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. Les associations .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Juin 2008 • N°19 Le développement des compétences managériales Professionnaliser les managers Jean Simonet Avec la par ticipation de Catherine Boucher Hedy Caplan Denis Fompeyrine Olivier Labarre Brice Mallié Arielle Obadia Philippe Perez Nathalie Serpossian Catherine de Trogoff « Les affaires sont une succession d’essais et d’erreurs. Ce n’est pas une science. On fait juste avancer les choses et personne n’a la formule magique. S’il y en a une, elle consiste à impliquer tout le monde

d’organisation. Selon Boulanger (1995 2 ), l’entreprise réseau est « un ensemble d’entreprises spécialisées et rassemblées par contrat autour d’un projet à l’initiative d’un donneur d’ordre » Ce mode d’organisation a pour finalité la concentration des ressources rares sur des activités rentables au cœur du système productif, notamment à travers l’élaboration de partenariat 3 . En revanche, l’entreprise va tenter de garder la main mise sur un certain nombre d’actifs stratégiques dans lesquels elle va concentrer

Division Comptabilité Générale • Une Division Finances et Trésorerie • Un département Informatique • Un Division Affaire Juridiques et Assurances  Une Direction des Ressources Humaine composés de : • Un service Formation et Communication Interne • Une Division Administration du Personnel • Une Division Gestion de Ressources Humaines • Une Division Rémunération • Une Division Médical Dont voici les membres du conseil d’administration : -Président du Conseil : Monsieur Patrick CLAES -Monsieur