Mobilité Interne Et Motivation Des Salariés

Panorama 2010 de la mobilité internationale, par ECA International - E... http://www.eca-international.com/news/press_releases/show_press_rel... You are here: Home > News > Press releases > Panorama 2010 de la mobilité internationale, par ECA International Panorama 2010 de la mobilité internationale, par ECA International Share | 14 Oct 2010 Le nombre de missions d’expatriation offertes aux salariés d’entreprises ne cesse de croître Les entreprises des pays émergents proposent de plus

postes (-5,2%) o Emploi féminin : perte de 51 400 postes (-0,7%) o Emploi masculin : perte de 204 700 postes (-2,2%) - Etablissements affiliés à l’assurance chômage : o – 1720 unités (créations – fermetures) - Les entreprises de – de 10 salariés représentaient 60% des fermetures d’entreprises C. REPARTITION DES POSTES RH 43% des postes RH sont occupés par des RRH. II. LES ORIGINES ET L’HISTORIQUE DU RECRUTEMENT A. LES DIFFERENTES PERIODES 1ERE PERIODE : 1880 A LA 1ERE GUERRE

LA GESTION DES CARRIERES, UN LEVIER STRATEGIQUE DU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis

caractéristiques : * Une activité : le salarié fournit des prestations de travail * Une rémunération : le salarié échange sa prestation contre une rémunération * Un lien de subordination juridique : sous l’autorité de l’employeur. « mise en placard ». * CDI : contrat typique * Contrat précaire : pour pourvoir une tâche précise et temporaire. Deux contrats : CDD (contrat écrit) et intérim * Recours interdits : remplacement d’un salarié gréviste ou exécution de travaux dangereux

sociale) :………………………………………………………………………………………… Association loi 1901 SARL SA Entreprises publiques Collectivités Locales Autres …………………………………………………………………………………………………………………….. Nature de votre activité:  ……………………………………………………………………………………………………. Nombre de salariés : soit en ETP Dont : Nombre de permanents : soit en ETP Nombre de CDD : soit en ETP Nombre de contrats de professionnalisation soit en ETP Nombre de contrats aidés type CUI soit en ETP Nombre de missions d’intérim

Employé (ERM): réalité constatée ? .......................................... 53 II.1. Méthode ................................................................................................................................. 53 II.2. Quelles sont les motivations et enjeux RH ? .......................................................................... 57 II.2.1. Secteur et taille de l’entreprise............................................................................... 57 II.2.2. Culture d’entreprise

proposent de distinguer les stratégies RH mises en œuvre par les entreprises selon les dimensions classiques de la cohérence verticale (degré de cohérence entre la stratégie business et la stratégie RH) et de la cohérence horizontale (degré de cohérence interne entre les pratiques RH). Les auteurs identifient ainsi quatre stratégies possibles, correspondant à des positionnements différents de la fonction, selon que les cohérences verticale et horizontale sont fortes ou faibles. Mais Gratton & Truss (2003)

manière précise, faisant en sorte que chacun comprenne immédiatement quel est son rôle et comment il doit procéder ; • un encouragement de chacun à exprimer ses idées : les entreprises dans lesquelles l’esprit d’équipe est fort sont celles dont les salariés se réunissent pour trouver des solutions, à l’occasion de réunions où chacun exprime ses idées sans retenue ; • un soutien mutuel entre les membres : les membres d’une seule et même équipe se soutiennent les uns les autres et avancent sur la base

focalisées sur la gestion quantitative de l’effectif simplement en calculant le nombre de salariés nécessaires par niveau de qualification, c’est la naissance de la gestion prévisionnelle de personnel. Celle-ci a été marquée par un fort caractère administratif, un traitement bureaucratique, un personnel considéré comme une contrainte indocile dont le coût est à minimiser et dont les principales motivations sont liées au rendement, c’est-à-dire à l’argent. Dans un second temps, les années 70 vont

Chapitre 1. Approche méthodologique de la GPEC par les familles professionnelles ..................................... Diversité des points d’entrée de la GPEC ................................. 69 69 Chapitre 2. GPEC : du recrutement à la mobilité............... Définition du poste..................................................................... Profil du poste ............................................................................ Emplois......................................