Mobilité Interne Et Motivation Des Salariés

Communication Interne Etude de cas Encadré par : M.BOUDAHLA Driss Préparé par : ANDICH Imad BELMESKINE Jaouad CHERKAOUI Fatima zahrae EL HASSANI EL IDRISSI Maryame EL KHACHIBI Najoua ETTAOUMI Jihane LAMHARZI Sihame - Année Universitaire : 2009/2010 Communication Interne Etude de Cas MRCCE Plan : Introduction Chapitre I : Présentation de l’entreprise IIIPrésentation de la société : La place de la communication interne: Chapitre II : Diagnostic de la communication interne IIILe

privée. • Statut juridique : société anonyme. • Secteur d’activité : leader mondial de l’énergie nucléaire. Secteur secondaire conception et construction de réacteurs et secteur tertiaire service associés de transport de l’énergie • Taille : 48 000 salariés. Très grande entreprise • Nationalité : française. • Finalité : fournir au plus grand nombre l’accès à des énergies propres, sûres et économiques donc finalité à la fois économique et sociale voire environnementale • Champ d’action géographique

remuneration et motivation.doc Chapitre 12 La rémunération et la motivation 1. La rémunération des salariés 1.1 Comment se détermine la rémunération et quels en sont les facteurs d’évolution ? A. La détermination de la rémunération Le salaire (ou traitement), qui rétribue le travail fourni, est à la fois un élément du coût de revient, pour l’organisation, et un élément de motivation, pour les travailleurs. En France, dans le secteur privé, le salaire est fixé au cours d’une libre négociation

place de l’accord Les avantages fiscaux Comment définir une méthode de calcul d’intéressement optimale ? L’actionnariat des salariés Un dispositif qui s’est développé mais qui reste limité en France à 2 millions de salariés Le renouveau de l’actionnariat salarié : clarification des buts et nouveau dispositif réglementaire Le nouveau dispositif légal L’épargne salariale Le salarié épargnant L’épargne-temps, nouvelle forme d’épargne salariale Le développement du patrimoine salarial Un concept à développer

_______________ a/ La mobilité fonctionnelle « choisie » reste faible_____________________________________ b/ Le déroulement de la carrière reste bloqué au-delà des enjeux de rémunération _____________ c/ Les problématiques relatives à l'encadrement supérieur _______________________________ 1.2.2.2 La fin de carrière, un moment décisif encore mal pris en compte ______________________ 1.2.2.3 Le nécessaire accompagnement des agents par la formation et le conseil en mobilité-carrière 1.2.2.4 Le maintien

entreprises pour ce mode d’organisation fait écho à de nombreux enjeux positifs relayés par plusieurs “success story ” d’entreprises connues. -La réduction des délais et des coûts De nouveaux leviers de motivation pour les salariés Des possibilités de mobilité interne accrues Des opportunités d’apprentissage individuels Une source d’apprentissage collectif Une meilleure (re)connaissance mutuelle Conditions et risques -La longue émergence d’une nouvelle culture de travail

mouvements et des temps en cherchant à éviter les gâchis de main d’œuvre. Il montre aussi qu’un recrutement plus méticuleux permet une meilleure qualité, un salaire (à la pièce) qui permet la motivation. Mayo démontre que le fait que des chercheurs s’intéressent au travail des salariés leur apporte une motivation supplémentaire. Maslow montre à l’aide de la pyramide des besoins, l’importance des dimensions de la GRH selon les besoins, en effet le salaire est un besoin physiologique, et le CDI un besoin

|4 | |Chapitre préliminaire : la motivation et la gestion des ressources humaines…………………………………………………………….. | | |Section 1 : la fonction ressources humaines…………………………… |5 | |Section 2 : la notion de motivation du personnel…………….. ............ |6 | |

INCENTIVE / MOTIVATION; Le salaire ne fait pas tout Mathieu Bruckmùller - 28 janvier 2010 - Le Nouvel Economiste Pénurie de talents oblige, le mauvais turn-over affaiblit les entreprises, sachant que plusieurs études ont montré | que le coût d'un départ peut aller jusqu'à trois fois le salaire annuel du démissionnaire. Fidéliser ses collaborateurs, les motiver et surtout les impliquer est donc devenu un enjeu crucial. Et si la rémunération reste un des critères essentiels, il n'est néanmoins

disponibles en interne aux besoins anticipés. L’intérêt de la GPEC est donc :- pour les salariés, de ne pas avoir à subir une inadaptation professionnelle, voire une perte d’emploi, mais au contraire de développer leur employabilité,- pour l’entreprise, de mieux anticiper les effets sur l'emploi des mutations économiques, technologiques, sociales et démographiques, de façon à éviter des restructurations brutales.Bien que la loi l’impose uniquement aux entreprises d’au moins 300 salariés, la GPEC