Mobilité Interne Et Motivation Des Salariés

rigoureusement contrôlé .......................................................................... 9 5.5. Communiquer en toute transparence ............................................................................. 9 5.6. SOS Salariés, un nouveau service à l'écoute des salariés en détresse ............................ 9 5.7. Établir une relation de confiance ..................................................................................... 9 5.8. D'autres exemples ..............................

des compétences 11 IV- Rémunération des compétences 12 V- Le Référentiel des compétences 13 1. définition et origine 13 2. Objectif du référentiel des compétences 14 VI- développement des compétences 15 1. la formation 15 2. mobilité professionnelle 16 3. l’évaluation des compétences 17 Conclusion 19 Bibliographie 20 Sitographie 20 Introduction Dans un monde du travail marqué par un développement technologique très rapide et par la mondialisation de l'économie

demande des salariés  * Technicien hautement qualifié - Mobilité externe : reclassement dans une autre entreprise mais l’ancienne entreprise se charge de trouver un poste pour le salarié Aspect qualitatif : En termes de compétences et métiers, quelles sont les solutions humaines que l’on peut mettre en place afin que nous puissions trouver nos 28 nouveaux collaborateurs et que l’on puisse éviter le licenciement de 12 collaborateurs ? - Formation - Mobilité interne - Pré-retraite

bénéficiaires de la création de valeur RH........................... 20 L’actionnaire ................................................................... 20 Le client ........................................................................... 22 Le salarié ......................................................................... 22 L’environnement social ..................................................... 23 - tirage n° 36222 n° 2 Les objectifs du système de pilotage RH .................

orientée vers le client, et la fonction Ressources Humaines qui gère les collaborateurs au sein de l’entreprise ? Un lien peut être établi entre ces deux métiers distincts à partir du moment où le collaborateur est considéré, non pas comme un simple salarié, mais comme une ressource que l’on va chercher à attirer et, ensuite, à fidéliser. Ainsi, les responsables des Ressources Humaines vont devoir s’inspirer des techniques et des outils propres au marketing pour séduire les candidats potentiels, pour

d’entrée possibles, en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise. Je m’intéresserai également à la contribution de la notion de compétence, à la gestion prévisionnelle de l’emploi (section 5), avant d’analyser les interactions entre la motivation et la compétence (section 6). Dans l’avant-dernière section, j’insisterai sur les conditions nécessaires à la réussite d’une démarche de GPEC (section 7). Enfin, je clôturerai ce chapitre avec les adaptations organisationnelles nécessaires

national interprofessionnel du 5 décembre 2003 (loi Borloo), l’entretien professionnel : - N’est ni un entretien d’évaluation - Ni un entretien dédié à la formation Il offre un nouvel espace de dialogue et d’échange entre l’employeur et le salarié. Objectif : construire un projet professionnel répondant : - Au souhait du collaborateur - A la stratégie de développement de l’entreprise. Issu de la négociation collective, l’entretien professionnel bénéficié d'un cadre de mise en oeuvre

l'évaluation des performances, la gestion des conflits, Les relations sociales et syndicales la motivation et l'implication du personnel, la communication, les conditions de travail... Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de management : Le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification

La GPEC, au-delà d’une réglementation, un capital développement Obligatoire dans toutes les entreprises de plus de 300 salariés depuis le 18 janvier 2005, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences représente pour les entreprises une véritable opportunité de se pencher sur l’avenir de leur activité et de mieux piloter leur stratégie de développement. Que sont devenus les ouvriers spécialisés en horlogerie du Doubs lorsque l’activité s’est progressivement délocalisée vers les

TD ressources humaines Les DRH sont accusés de ne pas avoir de scrupule et était là pour exécuter les « basses besognes ». Seulement 42% ont une image positive des DRH. Concernant les DRH, ils ont le sentiment que les RH ont déçues les salariés, elles ne répondant pas à leurs attentes. Ils n’ont pas encore agit mais ils ont le sentiment que les RH ne peuvent pas répondre aux attentes des clients ou n’ont pas répondu. Il y aurait 2profils de DRH : - Ceux qui ont suivi des formations