Mobilité Interne Et Motivation Des Salariés

propose pour sa part un modèle qui permet de préciser la notion de performance de la fonction RH sous la lumière de ses missions ou orientations. Ce modèle la caractérise en effet par quatre rôles : expert administratif, champion des salariés, partenaire stratégique et agent du changement. Ils peuvent être visualisés comme les quatre quadrants d'un diagramme à deux axes (un axe horizontal pour l’orientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour l’orientation Quotidien/Opérationnel/Court

l’employeur est obligé :  De participer à son financement par le biais d’une contribution dont le taux varie en fonction de la taille de l’entreprise.  Entreprises de moins de 10 salariés  O, 40% de la masse salariale  Entreprise entre 10 et 20 salariés  0,9% de la masse salariale  Entreprises de + de 20 salariés  1,6% de la masse salariale  De consulter le comité d’entreprise sur la mise en œuvre du plan de formation II Le plan de formation Il récapitule l’ensemble des actions de

professionnelle au-delà de 60 ans, départs massifs à la retraite des “baby-boomer”, pénuries de compétences : les entreprises doivent gérer des carrières professionnelles plus longues nécessitant, notamment, d’investir dans la formation de leurs salariés expérimentés. pourtant, dans les faits, la gestion des âges reste un sujet difficilement mobilisateur… ainsi, on constate toujours que le taux d’accès à la formation diminue nettement à partir de 45 ans. La démarche “Performance Seniors” pour

communiquer au candidat • Les pratiques RH dans l’entreprise (Exemple : Intégration, mode d’évaluation de la période d’essai, congés, horaires…) • Le poste à pourvoir (Missions et Responsabilités) • Informations sur l’entreprise et son organisation interne • • • • • • • • • NB : Les questions et les informations déclinées dans le tableau ne sont pas ordonnées, à vous de les structurer et de les prioriser. Thématique 2 : Le Développement des Compétences 12345Bref tracé historique de l’évolution

aujourd’hui et de ses enjeux actuels pour les salariés et les entreprises. I- Les modèles de la relation au travail : Les auteurs commencent par dépeindre le contexte historique de la relation au travail. Ils mettent en évidence un changement dans le modèle d’organisation des entreprises. Avant les années 1970, en période de croissance économique existait le modèle social de croissance où le travail garantissait un bon salaire et un emploi stable. Salarié et entreprise étaient fidèles l’un à l’autre :

INSTITUT D'ENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE DE LA COMMUNAUTE FRANCAISE ARLON MUSSON ATHUS VIRTON Graduat en gestion des ressources humaines Est-ce que le développement de l'employabilité dans l'entreprise favorise la mobilité externe des travailleurs? Travail de fin d'études présenté par ETIENNE Vincent en vue de l'obtention du titre de Gradué en gestion des ressources humaines Année 2010-2011 Page - 2 - Remerciements Je remercie Monsieur Philippe LANNOY, professeur en Gestion

externe Connaissances des ressources internes prévisibles à terme : comment les ressources vont évoluer à terme dépend de l’entreprise (e stable) Equilibre entre besoins et ressources à terme Prévisions des besoins à terme (quantitatif et qualitatif) Connaissance des ressources internes actuelles (qu’est-ce que j’ai comme personnel = quantitatif et qualitatif) âge, formations, projet pro La priorité est de savoir ce que l’on a Connaissance des ressources internes :  Statistiques : inventaire des

Évolution o Les outils/leviers de la gestion de carrière : rémunération, classification, formation, … 2 Pourquoi la gestion de carrière ? o Intérêts communs des entreprises et des salariés o Recours à la main d’œuvre interne de l’organisation o Gestion des carrières = mode de régulation des marchés du travail internes o Complémentarité des rôles de l’individu, de sa hiérarchie et de la DRH 3 Les acteurs de la gestion des carrières Organismes extérieurs Hiérarchie Carrière Représentants

Cas DURAN Question générale Créée il y’a 35 ans par deux associés, l’entreprise DURAN, chef de file sur son marché, est devenue filiale française de la multinationale américaine CPI. Elle est composée de 346 salariés repartis sur 3 sites (Ile de France, Lyon et Reims). Elle est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de produits d’hygiène industrielle : Liquide et Poudre sur 2 départements distincts. Les produits poudre sont destinés aux secteurs

UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION PROJET DE THESE DE DOCTORAT D’ETAT EN SCIENCES DE GESTION Présenté par : Mohamadou Lamine DIOUF THEME : POLITIQUES DE FIDELISATION DES SALARIES ET COMPORTEMENT DES CADRES SENEGALAIS DANS LES BANQUES CONTEXTE ET INTERET « Un client fidélisé coûte cinq moins cher qu’un nouveau client », cette règle marketing semble très utilisée par les entreprises à l’échelle des ressources humaines pour conserver