Mobilité Interne Et Motivation

Dietrich, Frédérique Pigeyre, La GRH, La Découverte, 2005 • « Elle est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualification et de motivation. Elle a pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise... » Jean-Marc Le Gall, La GRH, PUF, 2007 4 Chapitre I – Historique et organisation de la fonction RH 1. Historique et évolution de la fonction

consultation. La communication est réduite à son strict minimum et est toujours descendante. La menace de sanctions est très présente. Avantages : cette méthode permet d’obtenir des résultats rapides et de traiter l’urgence Inconvénients : la motivation et la créativité ne sont pas mises en avant. Cette méthode peut entraîner des problèmes relationnels et des conflits sociaux. Elle peut dériver vers l’autoritarisme Style paternaliste : l’autorité et la soumission sont toujours présentes, mais

(Université Paris V)  "La motivation n'est pas un trait de caractère" Spécialisée en psychologie du travail, Claude Lévy-Leboyer étudie depuis plusieurs dizaines d'années la motivation en entreprise. "Du pain et des jeux, et le peuple est content", c'est bien connu. Mais peut-on satisfaire de la même manière ses salariés ? Et comment motiver ses collaborateurs en période de crise, alors que le levier de la rémunération est plus difficile à activer ? Pour entretenir la motivation de ses troupes, l'entreprise

GPEC L’ accord de GPEC mobilise tous les outils des ressources humaines pour anticiper la gestion des compétences et des emplois. À partir d’un référentiel de métiers, il organise la mobilité interne des salariés, qui est le cœur même de la GPEC, en utilisant tous les outils de la formation, ainsi que la mobilité externe et l’emploi des seniors. C’est sur ces mesures que nous revenons aujourd’hui en les illustrant avec des exemples d’accords de GPEC que nous avons sélectionnés. CONNAÎTRE LES

négociation doit se faire en amont et impliquer les représentants du personnel afin d’être acceptée et de devenir une opportunité de dialogue social. Cet accord doit envisager les actions à mettre en œuvre de façon à favoriser : Par exemple la mobilité interne avec une bonne connaissance des postes à pourvoir La gestion des carrières, il faut clarifier les conditions à remplir par exemple pour avoir des promotions ou par rapport au parcours professionnel La formation professionnelle avec la mise

exigences de production o Besoins de polyvalence o Recherche de profils adaptés à de nouveaux métiers - Causes liées aux politiques de l’emploi : o Recours +/- importants aux formes de retraite anticipée - Plus grande fluidité du marché avec une mobilité accrue des cadres - Maintien de nombreuses personnes dans une situation d’inactivité économique : o Phénomènes plus communément appelés « pièges de l’inactivité » o Les gens se demandent s’il est réellement intéressant de revenir sur le marché

caractéristiques interfèrent avec le sens attribué. L’individu perçoit l’espace de plusieurs manières par rapport à sa mobilité qui est évidemment conditionnée par un ensemble d’attributs, parmi lesquels ; la tranche d’âge, l’état psychologique, la profession ou l’occupation etc. En effet, cette mobilité constitue le principal moteur de la dynamique spatiale où les structures internes de l’espace donneront lieu à des schèmes de conduite. L’usager va entreprendre un repérage, une sélection des éléments

extensive menée à une échelle nationale ou internationale. Ces deux démarches ne sont d'ailleurs pas exclusives l'une de l'autre. Elles supposent des choix de modes de croissance permettant l'accès aux ressources et compétences nécessaires : o croissance interne : recrutement de compétences spécialisées par des politiques de ressources humaines adaptées (rémunérations attractives, plans de carrière, aménagement des conditions de travail, plans de formation …) ; o croissance externe : acquisition d'une société

relations sociales et syndicales ; * la motivation et l'implication du personnel ; * la communication ; * les conditions de travail ; * la sélection ; * l'équité (justice distributive, interactive, etc.). Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de gestion : * le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir

1- Les facteurs internes et externes qui influencent les activités de la gestion des RH Les facteurs internes : les actionnaires, investisseurs et les employés. Les facteurs externes : la société, les syndicats, fournisseurs. 2 Les objectifs de la gestion des RH visent : Quatre objectifs fonctionnels (attirer les candidats qualifiés – garder les employés fournissant un rendement satisfaisant – accroître la motivation et favoriser l’épanouissement et l’utilisation de leurs compétences) Trois