Mobilité Interne Et Motivation

s’explique pas uniquement grâce au savoir-agir. En effet, pour être compétent il faut également pouvoir et vouloir agir. Le contexte et l’organisation du travail offrent la possibilité d’agir. Le vouloir agir est évidemment à mettre en relation avec la motivation, mais à deux niveaux : d’une part, celle du salarié, et d’autre part, celle du manager, qui peut faciliter l’expression des compétences. 1) De la logique du poste à la logique de la compétence : Dans le but de survivre au développement

d'analyse interne des sources de création de valeur ; développé par M. Porter. Cette chaine de valeur décrit les différentes fonctions, activités qui sont interdépendantes et qui sont à l'origine de la création de valeur de l'entreprise. Chaque entreprise va essayer d'optimiser sa chaine de valeur au regard de ses concurrents pour obtenir un avantage concurrentiel. Gestion des ressources humaines | Marge ou Valeur R & D | Approvisionnements | Logistique interne |

Annexe 2 : Pyramide des anciennetés, p.) est la preuve de la sécurité de l’emploi au sein de BNP Paribas. Ainsi, près de 50% des collaborateurs BNP Paribas travaillent depuis 20 ans ou plus dans l’entreprise. Il est important de rappeler les valeurs internes du groupe : réactivité, créativité, engagement et ambition. 3/ Organisation de la gestion des ressources humaines La direction des ressources humaines se situe au siège à Paris. Il y a ensuite une direction régionale des ressources humaines pour

spécifiques des managers internationaux a) Nécessité d’un référentiel spécifique ? b) Le système d’évaluation dans un contexte international c) La collaboration RHs/opérationnels via les « people reviews » 2 – La mobilité internationale a) La mobilité internationale comme levier de motivation b) L’expatriation en pleine évolution 3– Les formations destinées aux cadres internationaux CHAPITRE III – QUELLE GIRH POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA GESTION INTERNATIONALE DES ENTREPRISES ? A/ LES PRINCIPAUX CHANTIERS

prenantes. Certains accords sont plus axés sur les questions dʼanticipation des évolutions métiers en lien avec la stratégie de lʼentreprise, dʼautres sur lʼaccompagnement des salariés par le biais de dispositifs de construction des parcours, de mobilité ou de formation, dʼautres encore sur la gestion des âges, la seconde partie de carrière ou les seniors. Autant de sources pour mieux comprendre les initiatives menées en entreprise en matière de GPEC et vous donner à vous, acteurs ou négociateurs

Droit – Management - BTS « L’emploi et l’employabilité » Introduction : Le marché du travail en France souffre d’un déséquilibre persistant qui se traduit par un chômage important, très largement au-dessus du chômage frictionnel (ou chômage de mobilité), c’est-à-dire de celui lié au fait qu’il y a toujours un nombre important de personnes qui sont entre deux emplois. Comment faire correspondre emploi et employabilité ? Dans un premier temps nous allons analyser la notion d’emploi et celle d’employabilité

dans le but d’atteindre le plein emploi. Elle peut toucher de nombreux domaines du travail comme les horaires, le nombre d’employés ou les salaires. On peut distinguer deux grands types de flexibilité : la flexibilité externe et la flexibilité interne. Parmi ces deux grands types de flexibilité, on retrouve une de type quantitative et une autre de type qualitative. La flexibilité quantitative externe agit sur le marché du travail. Elle consiste à privilégier l’ajustement de l’emploi en faisant

3/L’évolution des positionnements stratégiques, en terme d’avantages compétitifs: Définir son identité à partir de la combinaison originale, spécifique de toutes ses ressources. METTRE EN ŒUVRE LA STRATEGIE DEFINIE ALLIAGE ENTRE COMPETENCE ET MOTIVATION Identifier les compétences critiques Développer les compétences individuelles /aux compétences collectives. collectives. 4/L’instabilité des situations et des contextes du travail L’équilibre des entreprises est dans le changement Organisations

b. les enjeux Les enjeux pour l’employeur : perdre la motivation et la mobilité de ses salariés. Egalement créer une dévalorisation des compétences et de la polyvalence des opérateurs de la fabrication entrainant à long termes une mauvaise productivité, flexibilité organisationnelle et qualité. Les enjeux pour les salariés : perdre leur habilitation. En effet, pour obtenir une habilitation les opérateurs doivent suivre une formation interne d’une semaine et d’un tutorat d’un mois environ. De plus

gestion de formation interne qui a comme conséquence d’être moins couteuse. L’employeur favorise les ressources internes pour la formation dans la mesure où elle coute moins cher. 3. Selon vous, retrouve-t-on dans l’entreprise du cas présenté les caractéristiques de la théorie des marchés internes du travail ? si oui, nommez-les. Si non, démontrez quels intérêts devrait y voir la direction de l’entreprise. L’Hôtel des voiles ne pratique pas la théorie des marchés internes du travail. Contrairement