Modèle Américain De Grh

formation IV.3.Les principaux méthodes en formation Guide de travaux pratique I. TP1. Etude de cas : la GRH Page 6 7 8 8 9 11 14 14 14 18 18 18 21 21 22 23 25 26 II. TP2. Etude de cas : la motivation 28 III. TP3. Etude de cas : la formation 29 Evaluation de fin de module 30 Liste bibliographique 32 Annexes 0 MODULE 16 : PRATIQUES DE GRH Durée :64 H 60% : théorique 40% : pratique OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la capacité de sa fonction ressources humaines à créer de la valeur. Les contraintes que les entreprises doivent intégrer sont aujourd’hui plus nombreuses, plus complexes, plus aiguës. Une GRH performante et adaptée permet seule de répondre aux défis des années 2000 en mobilisant pleinement les « Ressources Humaines ». Parler de « Ressources Humaines », ce n’est pas considérer que les Hommes sont des ressources, mais que les Hommes ont des

l’automatisation des processus de production des années soixante et soixante-dix conduisait à un accroissement de la productivité des travailleurs peu qualifiés, à l’origine d’un mouvement de «dé-qualification» des 1 métiers ouvriers, les économistes américains décrivent l’effet inverse dans les années quatre-vingt et quatre-vingt-dix : la diffusion des TIC profiterait beaucoup plus à la main-d’œuvre qualifiée, dont elle augmenterait la productivité et les rémunérations, qu’à la main-d’œuvre peu

|23 | |Guide de travaux pratique |25 | |TP1. Etude de cas : la GRH |26 | |TP2. Etude de cas : la motivation |28

* Ouverture des travaux * Les modèles d'analyse de la GRH * La GRH et ses parties prenantes * La GRH : principes, pratiques et critiques * Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion aux développements récents du pilotage et du reporting * La notion de compétences et ses usages en gestion des ressources humaines * Les différents niveaux d'analyse de la gestion des compétences * Le management des talents : une nouvelle forme de GRH adaptée aux professionnels autonomes 

semble marquer le début d’une ère nouvelle. Jusqu’où et comment les nouveaux pays pourront-ils développer leurs propres capacités de recherche, d’ingénierie et d’encadrement de la production ? Ont-ils besoin de s’appuyer sur des cadres européens ou américains expatriés pour ces fonctions ? Est-il nécessaire que les bureaux de recherche, d’étude, de stratégie, de marketing, d’innovation technique, en un mot l’essentiel de la matière grise et des structures supérieures d’encadrement restent dans les vieux

concentration de l’activité à certains endroits. * Développement de la fonction personnelle : services, recruter des ouvriers, les affecter à des postes de travail. RI = Industrialisation = Développement de certains endroits = Naissance de la GRH Apres la RI : concentration des ouvriers et rationalisation. Jusqu’en 1945, on commence à avoir un rôle de plus en plus significatif de cette fonction personnelle, avec des problèmes : pénuries d’ouvriers à certains endroits, besoin de les fidéliser

compte de cette matière déjà riche bien que relativement nouvelle et qui continue à s’enrichir comme en témoignent les dates récentes associées aux publications mentionnées dans notre bibliographie. Les chercheurs en Gestion des Ressources Humaines (GRH) se sont appropriés cette question. Pour eux, « apprendre à mieux compter aidera peut être les DRH à encore plus compter dans leur entreprise ! » Le Louarn & Wils. Les principales recherches et études en la matière ont ainsi permis de définir les missions

son importance ; il est possible d’envoyer des lettres aux consommateurs pour les rassurer et démontrer le bien fondé de leur achat. C’est ainsi que les systèmes de GRH prennent toute leur importance. Dissonance cognitive Origine du concept : Leon Festinger (1957) Sujet d’étude : Une secte millénariste 14 Psychologue américain, Festinger a construit le concept de dissonance cognitive en étudiant une secte supposant la fin du monde à une date précise et attendant d’être sauvés par des extraterrestres

| |Cisco au multi-projet | | | |Développement du GRH et d’une culture orientée | | | |projet | Ces différentes relations et alliances jouent un