Modèles De Recherche Opérationnelle En Gestion

Mémoire de contrôle de gestion L'EVOLUTION DU ROLE DU CONTROLE DE GESTION COMME MODE DE CONTROLE ET DE STANDARDISATION DES ORGANISATIONS Sommaire Introduction 4 I. Le rôle du contrôle de gestion classique dans la standardisation des organisations, des comportements et des résultats 5 I.1 De la taylorisation de type fordisme à la néo-taylorisation 6 I.2 Les modes de contrôle 7 I.2.1 Le contrôle des comportements 8 I.2.2 Le contrôle par les résultats 9 I.2.3 Le contrôle clanique

‘Le contrôle de gestion et la prise de décision’ Attioui Hind Takafi Laila Introduction Le contrôle de gestion se définit comme une fonction, un processus d’aide à la décision. Produire et traiter de l’information afin d’aider à la décision dans et de l’entreprise, tel est un des impératifs majeurs qui fondent la pratique qu’on appelle contrôle de gestion. L’efficacité d’une organisation dépend, entre autres, de la capacité des décideurs. C’est dire l’importance considérable du système

CONTROLE DE GESTION COMME MODE DE CONTROLE ET DE STANDARDISATION DES ORGANISATIONSSommaireIntroduction 4I. Le rôle du contrôle de gestion classique dans la standardisation des organisations, des comportements et des résultats 5I.1 De la taylorisation de type fordisme à la néo-taylorisation 6I.2 Les modes de contrôle 7I.2.1 Le contrôle des comportements 8I.2.2 Le contrôle par les résultats 9I.2.3 Le contrôle clanique, i.e. contrôle par la culture 9I.3 Le contrôle de gestion comme outil de gestion du risque

2005-2006 Rapport Master Recherche SAID Amélioration continue et intégration des processus de logistique commerciale RÉSUMÉ Le grand intérêt du concept de chaîne logistique est de faire prendre conscience à chaque entité qu’elle s’inscrit dans un flux qui la dépasse et que son environnement est constitué de plusieurs intervenants oeuvrant pour un même but : la satisfaction du client. L’essentiel des modèles de représentation des chaînes logistiques et de leur gestion insistent sur les fonctions

pratique Deuxième édition © Éditions d’Organisation, 1999, 2003 ISBN : 2-7081-2870-1 CHAPITRE 5 L’organisation du système de gestion des connaissances SYSTÈME DE GESTION UNE FOIS QUE L’ÉTAT DES LIEUX par sources émettrices est réalisé, puis le recensement des besoins des utilisateurs effectué, reste à définir toute l’architecture du projet de gestion des connaissances. Celle-ci doit permettre : • d’optimiser les sources existantes en fonction de leur valeur d’utilité (SCE / zone de

Collection Finance Les enjeux du contrôle de gestion à l’aube du XXIe siècle Ce document est la propriété exclusive de Algeria Educ (tagkaiss@gmail.com) - 17 Novembre 2010 à 03:14 barbary-courte.com | Photo : iStockPhoto.com Le contrôle de gestion en mouvement e c n a n i F n o Pascal LEVIEUX, Hélène LÖNING, François MEYSSONNIER, Denis MOLHO, Anne-Catherine MOQUET, Damien MOUREY, Gérald NARO, Jean-Jacques PLUCHART, Pierre RAGUIDEAU, Marc SALEZ, Alain SCHATT, Caroline SELMER, Marion SOULEROT

UNIVERSITÉ MONTESQUIEU - BORDEAUX IV ÉCOLE DOCTORALE ENTREPRISE, ÉCONOMIE, SOCIÉTÉ (E.D. 42) DOCTORAT ès SCIENCES de GESTION Houda ZIAN Contribution à l’étude des tableaux de bord dans l’aide à la décision des PME en quête de performances Thèse dirigée par M. Jean-Guy DEGOS, Professeur des universités Soutenue publiquement le 28 janvier 2013 JURY : Monsieur Jean-Guy DEGOS Professeur à l’Université Montesquieu - Bordeaux IV, Directeur de thèse Madame Évelyne LANDE Professeur

strategy, business strategy, paradoxes, stratégie d’entreprise, stratégie par domaines d’activité, apprentissage, émergence. Existe-t-il une unique bonne façon d’organiser le contrôle interne des organisations, et leur contrôle de gestion en particulier ? La recherche en gestion montre l’inverse. Quels sont donc les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrôle efficace ? Ils sont nombreux : la technologie, la taille, la diversité des activités, leur complexité, leurs

152 Rapport annuel 2007 La Gestion des risques est au coeur de l’activité bancaire. Le Groupe BCV consacre des ressources importantes à l’amélioration continue de sa gestion des risques. GESTION DES RISQUES Rapport annuel 2007 153 9. La Banque entretient et développe de façon continue sa culture et ses compétences en matière de gestion des risques. Elle s’oriente en particulier sur les pratiques de référence et les recommandations du Comité de Bâle. 10. La Banque veut maîtriser elle-même

Introduction : Les modèles fondamentaux 1.1. Le modèle de la planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel » 1 Planification stratégique Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Contrôle financier Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Contrôle stratégicoopérationnel Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Apprentissage organisationnel Paradigmes