Monographie Carrefour Market

champ des Sciences sociales. Ce point de vue a plusieurs conséquences importantes que nous développerons dans ce texte : a) Un renversement de la définition usuelle des sciences de gestion : il invite à quitter l’image des sciences de gestion comme carrefour pluridisciplinaire ou comme champ d’application des sciences sociales plus anciennes. Nous montrerons plutôt, qu’au terme d’une histoire difficile mais originale, les sciences de gestion débouchent sur un champ scientifique fondamental dont le développement

spécialisation dans les différentes filières, intégration verticale, ouverture à l’international et performances financières… À côté d’une bibliographie recensant les principaux travaux qui ont nourri la réflexion au cours de cette étude, figurent en annexe des monographies présentant pour chaque groupe son origine, son évolution, ses activités et les mouvements l’ayant affecté. 15 CHAPITRE I Les déterminants des fusions, acquisitions et alliances : un examen de la littérature économique La vague actuelle

l’oralité, la religion traditionnelle, le rythme africain, la communion des vivants et des morts, la solidarité, la critique africaine se cristallise, depuis longtemps, sur les notions controversées suivantes : - 1er élément d’articulation : des monographies de la littérature qui suivent l’ordre chronologique et interprètent la littérature en fonction des temps historiques linéaires (avant l’indépendance, après l’indépendance, à partir des années quatre-vingt, etc.). Ou des études – thématiques – répartissant

l’entreprise 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing stratégique : l’orientation-clients Le marketing stratégique proactif : l’orientation-R & D Le market-driven management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel 15 16 18 20 24 26 30 30 VI 2 LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING

dans l’entreprise 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing stratégique : l’orientation-clients Le marketing stratégique proactif : l’orientation-R & D Le market-driven management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel VI LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2 LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 1 Le contrecoup de la globalisation 1

habituellement intéressés à ce que le passage soit le moins bouleversé possible, afin d’éviter que la société se retrouve du jour au lendemain abandonnée aux règles de marché : on cherche à neutraliser de manière encore plus incisive les règles du market for corporate control (marché pour le contrôle des sociétés)124. Néanmoins, l’existence de pouvoirs spéciaux sur l’entreprise privatisée a pu également aboutir à une situation où l’Etat y exerçait une influence décisive : l’action spécifique lui conférait

l'existence d'une boutique physique) La boutique mentionnée est celle… … d'un commerçant (épicerie, cave à vin, primeur…) … d'un artisan (boulangerie, boucherie, charcuterie, chocolaterie, confiserie…) … d'une enseigne de la distribution (telle que Carrefour, Picard, Naturalia…) … d'un agriculteur (boutique à la ferme, stand sur un marché…) … d'un industriel de l'agroalimentaire (boutique à l'usine, boutique monomarque) … d'un restaurateur/hôtelier Total Nombre de sites 129 93 37 17 4 3 283 Part dans

II.  Douze bonnes pratiques illustrées de PME engagées dans la RSE : engagements, actions et retombées Cette deuxième partie propose d’illustrer la démarche de RSE en milieu PME au travers de douze monographies d’entreprises réalisées sur la base d’entretiens. Chaque monographie met l’accent sur une bonne pratique particulière, tout en la replaçant dans son environnement plus global de manière à souligner les interactions entre les diverses pratiques envisagées. ¶¶Atalante

les Etats ont mis en place, formellement ou par le jeu de l’histoire, des systèmes nationaux de gouvernance. On distingue principalement le modèle dit « outsider/market-based » qui correspond à un modèle de type anglo-saxon, du modèle « insider/blockholder » de culture plus européenne ou japonaise75. a. Le système outsider/market-based : Ce modèle est issu d’un tissu économique caractérisé par une forte séparation entre la propriété et le contrôle du fait d’une plus grande dispersion du capital

ZENITHOPTIMEDIA HAVAS MEDIA FRANCE CARAT FRANCE OMNICOM MEDIA GROUPE HAVAS DIGITAL MEDIA MEDIA PLANNING (1) CARAT INTERACTIVE MEDIAEDGE:CIA FRANCE MEDIACOM PARIS NEXTIDIA JET MEDIA VIZEUM FRANCE STARCOM WORLDWIDE GROUPM FRANCE Publicis Groupe via Multi Market Services France Holdings (99%) Havas (100%) Aegis Group (Royaume-Uni) via Aegis Media France (100%) Omnicom (Etats-Unis) via BBDO Paris (30%) via DDB Groupe France (30%) via Groupe TBWA France (30%) via SDMO (8%) Havas (94%) Havas (nd) Aegis Group