Motivation Danone Salariés

contrat financé pour une grande partie par l’état : le contrat de réinsertion. C’est contrat sont parfaitement utile et adapté à la situation car il permet aux personnes ayant la volonté de s’en sortir d’avoir une aide tous les jours amenant une motivation supplémentaire. Il est toujours plus facile de réussir quand on est « coaché » que lorsqu’on est livré à soi-même. « Ces Ateliers et Chantiers d’Insertion (ACI) servent essentiellement à redonner l’envie et les possibilités d’une vraie réinsertion

activité économique : production de biens et/ou de services destinés à être vendus Création de valeur ajoutée qui sera repartie à travers la rémunération des facteurs de production  Etat et collectivités locales : cadre instit. et infrastructures  Salariés : facteur travail  Organismes financiers : facteur capital  Propriétaires de l’entreprise : facteur capital 14 1.2. La diversité des entreprises 1.2.1. La diversité des statuts juridiques 1.2.2. La diversité des tailles (effectifs / CA) 1

économique et social : Ainsi dans un contexte de crise économique et d’intensification de la concurrence la 1ère fonction de l’entreprise n’est-elle pas de survivre et si possible de dégager du profit même si cette priorité s’exerce au détriment des salariés, clients ou partenaires ? Cette vision traditionnelle est aujourd’hui remise en cause par de nombreux auteurs et les problèmes d’environnement, d’exclusion, tout comme la persistance du chômage ont conduit à l’émergence d’un nouveau concept :

|Date de démarrage : |2002 | | | | | | |NBR de salariés : |70 |NBR d’équipes : |02 | | | | |

crédit Apporteurs de capitaux Salariés Etat/Organismes sociaux Le rôle du manager est de nouer des relations durables avec tout le monde, tout les partenaires de l’UC. Le manager va avoir a privilégié certaines relations, tout d’abord celle de la relation avec la clientèle. L’objectif est de conquérir et de fidéliser la clientèle dans le but de développer le chiffre d’affaire. Pour ce faire, le manager va devoir tenir compte des attentes et des motivations de sa clientèle par rapport à

et le nombre de subordonnées. Sa deuxième hypothèse est que les dirigeants des entreprises veulent maximiser les ventes. Puis Williamson a fait une étude sur les déterminants psychologiques de la fonction d’utilité des dirigeants. Pour lui, la motivation des dirigeants sont les hauts revenus, puis viennent ensuite la sécurité du poste, puis la domination (statut, prestige et pouvoir) et enfin la compétence professionnelle. Pour Marris le plus important est le taux de croissance de la firme qui

de surmonter la crise des années 1970 due au taylorisme. Dans ce contexte, la notion de « culture » est mobilisée par de nombreux dirigeants dans les débats sur le changement et la modernisation. L’adaptation des valeurs et des comportements des salariés devient donc, après les organisations et les systèmes de production, « un objet managérial et un enjeu pour la réussite » . Cependant, depuis les années 1990, les entreprises changent, fusionnent et se mondialisent. Ainsi nous nous interrogeons

manager de proximité … organise le collectif de travail et prend les décisions au plus près des salariés …. Il est aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise : c’est lui qui fait remonter les difficultés rencontrées par les salariés et qui informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise. Son rôle d’écoute est fondamental : il est intéressant de noter que 64% des salariés souhaiteraient, pour mieux être entendus, développer les occasions d’échange informel avec leur

relation de l’entreprise à ses collaborateurs L’instabilité organisationnelle qui caractérise l’entreprise dans un environnement compétitif n’aura pas disparu à l’horizon de 2020. Ses deux corollaires – le besoin d’une gestion individualisée des salariés et la nécessaire flexibilité des relations de travail – ont vocation à structurer durablement la relation de l’entreprise à ses collaborateurs. Ils devront toutefois être conciliés avec le besoin de tout travailleur de jouir sur la durée d’un sentiment

……………………………………….….26 3. 3 3. 4 Le comportement des dirigeants……………………………………………………....27 Relations et contrôle des parties prenantes (gouvernance partenariale)………….…....28 3. 4. 1 Les propriétaires ou les actionnaires…………………………………………………..29 3.4. 2 Les salariés…………………………………………………………………………… 29 4 3.4. 3 3.4. 4 4. 4.1 4.2 4.3 Les banques……………………………………………………………………………30 Les clients et les fournisseurs……………………………………………………….....30 Les interactions de la gouvernance d’entreprise avec d’autres échelles