Méthode Mc Kinsey

audit - Kelly Informatique : production/exploitation, développement, assistance, expertise, direction, informatique - Kelly Ingénierie : ingénieurs et techniciens aéronautique, automobile, télécoms, BTP, direction ingénierie ou technique, méthodes - Kelly Santé : infirmiers, aides-soignants, auxiliaires de puériculture, secrétaires médicales - Kelly Scientifique : recherche et développement, affaires réglementaires, production, contrôle qualité, marketing vente… Les agences spécialisées

un agent (puis étude des conflits entre cet agent, les actionnaires et le reste de l’entreprise. JENSEN et MECKLING) La théorie de la firme Japonnaise (AOKI) 3 chefs de file de l’école Néo-classique : Sloan, Drucker et AOKI (niveau Japonnais) Méthode M.KINSEY ® 7 S 6) La théorie de la régulation : BOYER, CORIAT, MENARD L’entreprise ne ce régule pas sur le marché (théorie inverse de la théorie né-classique) 7) La théorie de Chaos : Mutation des organisations Mutation des dirigeants Mutation

du Commerce et des Nouvelles Technologies). 1 Page 19 Pratique de l’Offshoring au Maroc : cas des centres d’appels FSJES-FES Rappelons que Le Plan Emergence, initié en 2005 sur la base d’une étude réalisée par le cabinet américain Mc Kinsey, a pour objet de relancer l’économie du Maroc en l’axant sur sept « moteurs de croissance » prioritaires. Le secteur de l’Offshoring est l’un des piliers de ce programme et bénéficie à ce titre d’une politique visant à renforcer l’attractivité du

courbes en S). Comme elle peut se baser sur des méthodes qualitatives ou subjectives telles que les opinions d’experts (la méthode Delphi). L’intelligence économique peut utiliser les techniques de prévision pour interpréter les informations collectées. L’intelligence économique et le benchmarking : Davis Kearns, directeur général de Rank Xerox, définit le benchmarking comme « un processus continu d’évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux de nos concurrents les plus

personnes tels que des chercheurs, des chefs d’ entreprise, des ingénieurs ont réfléchi sur le fonctionnement des organisations devant cordonner pour les mêmes objectifs en vue d’ améliorer la gestion des entreprises. Hypothèses • De nouvelles méthodes de direction commencent à prendre place • L’entreprise se dirige vers de nouvelles formes structurelles • Les stratégies sont – elles délibérés ou émergentes Problématique Existe – il vraiment de bons moyens pour l’organisation et

stratégique…………………………………………………………………….. p.65 Etude de cas : segmentations marketing puis stratégique, identification de stratégies………….…….. p.67 Chapitre 2.2. Les modèles de portefeuille stratégique………………………………..………………… p.68 Etude de cas : comparaison des modèles BCG, ADL et Mc Kinsey……………………………..………. p.75 Partie 3 : Le déploiement stratégique…………………………………………………………... p.76 3.1. Définir des objectifs en liaison avec la stratégie………………………………………………………. p.77 3.2. Mettre en œuvre un système de planification stratégique – planning/contrôle

deux Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.225.48.90 - 18/10/2011 01h00. © Lavoisier 44 Revue française de gestion Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.225.48.90 - 18/10/2011 01h00. © Lavoisier partners de Mc Kinsey (Stuckey et White, 1993) pour les décisions d’intégration verticale et un directeur de Betents Consultants (Ghertman, 2000) pour le choix d’un mode de présence à l’étranger. Il a été essentiel pour le changement de la jurisprudence américaine concernant

Présentation du CIH…………………………………………………………………….13 Chapitre II : Fondements théoriques d’un tableau de bord prospectif :…………..16 Section I : Définition, principe, rôle, fonctions, limites…………………………………………..16 Section II : Méthodes et Modalités de conception d’un tableau de bord prospectif ………..19 ■ Partie II : Conception d’un tableau de bord prospectif au sein du CIH :………………...…42 Chapitre I : Etat des lieux et analyse SWOT de l’activité du CIH:…………………..43

de négociation / pression / monopole des fournisseurs. * De l’importance des barrières d’entrée (contre les entrants potentiels). * De la menace des produits de substitution. Les limites de la segmentation. * Il n’existe pas de méthodes claires et simples pour faire de la segmentation stratégique. * Limite du nombre de segments stratégiques. * A force de séparer, on risque de ne plus favoriser les synergies entre les activités. Efficacité // Efficience Un bon manager

entreprise : Tous les responsables quelque soit le niveau hiérarchique (la direction générale, les responsables d’activités et les responsables de fonction) : voir l’organigramme organisationnel. Il y les consultants = les cabinés spécialisés : BCG, Mc Kinsey ; et les cabinés spécialistes : Enrst & Young, PriceWaterHouse. I- Analyse de l’environnement L’environnement donne aux entreprises tous les moyens de développement et de survie (infrastructure, transport, fournisseurs…) mais également