Objectivité Ou Subjectivité Culture Organisationnelle

mutualistes permettant de resserrer le questionnement général de notre mémoire à une question de recherche précise............. 28 1.4. L’application d’un cadre de contingence à notre question de recherche : la typologie des formes de contrôle organisationnel par Hofstede (1981)......................... 30 1.5. 36 Les limites de l’approche contingente appliquée à notre question de recherche Partie 2. Les valeurs mutualistes comme éléments incrustés dans les modes de suivi et de contrôle de la performance

les nouvelles tendances sociétales, en étant toujours à l’affût des meilleures pratiques de gestion et en mettant en valeur le talent de nos collaborateurs afin que chacun puisse s’épanouir chez nous. Nous cherchons à faire vivre et évoluer la culture d’entreprise à travers les valeurs du Groupe Cevital.» Mission RH Attirer, développer et retenir les meilleurs talents en accord avec les besoins du Groupe Cevital. Vision RH Faire du Groupe Cevital un modèle de gestion en harmonie avec

démarche. L’entreprise doit prendre en compte les modifications et les évolutions économiques du secteur et les intégrer à sa propre politique. L’entreprise doit adapter son organisation, sa culture et ses modes de fonctionnement aux bouleversements. Ainsi, une entreprise passe d’une « culture de statut » à « une culture de gestion des compétences ». b- Favoriser l’implication et la communication entre dirigeants et salariés L’engagement de la direction et l’implication des managers et des salariés

en place 11 principes de management des risques qui doivent guider la conception d’un cadre organisationnel qui décrit les activités de management des risques des différentes unités. Ce cadre organisationnel doit avoir une perspective d’amélioration continue. C’est pourquoi il rentre dans une roue de Deming (Plan / Do / Check / Act), cercle vertueux de l’auto-apprentissage. Une fois le cadre organisationnel mis en place, chaque entité devra suivre un processus de management des risques plus classique

complexité de façon à la fois globale, dynamique et interactive. Nous pénétrons dans ce que certains ont qualifié avec bonheur de « soft management » défini comme « la forme la plus évoluée, la plus intelligente, la plus souple aussi, de l’action organisationnelle »1. Du point de vue du contrôle social, les implications de ces changements les plus directes concernent: le système d’information sociale : matière première de la décision, l’information sociale s’organise dans une structure de plus en plus

Jean-Claude TARONDEAU admet que la traduction française « Gestion des connaissances » ne reflète pas le vrai caractère de la discipline. Au cours du développement de cette discipline, initialement ciblé pour la gestion de la connaissance organisationnelle, d’autres domaines appliqués ont apparus. Nous pouvons voir via Internet une longue liste d’applications du Knowledge Management au traitement des données (Datawarehouse, Datamining), à la gestion de la Relation-Client (Costumer Relationship

une activité, est avant tout une fonction de l’organisation et c’est avec des ressources appropriées de celle-ci que l’audit interne est susceptible d’apporter le plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit vivre l’entreprise, être imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses succès comme ses difficultés ou ses échecs. En conséquence, l’externalisation du service d’audit interne, « association insolite de termes contradictoires » diraient d’aucuns, est à bannir. En revanche

plan de la forme et du fond. 1. P. Kotler, « Le Supermarketing », Harvard L’Expansion, Automne 1986. © Éditions d’Organisation L’ÉTUDE DE CAS DE MARKETING 7 Faire du marketing dans l’entreprise, c’est notamment pouvoir s’adapter à une culture écrite et orale, à une structure centralisée, déconcentrée ou décentralisée, à un ou plusieurs métiers de la firme, à un ou plusieurs secteurs d’activités. C’est aussi gérer un service avec des hommes et un budget, optimiser les relations inter et

intégré ....................................................................................................99 6. L’évaluation de la performance : résultats versus moyens, comportements et attitudes.... 100 7. Le management de la performance et culture .............................................................. 101 8. Synthèse ................................................................................................................ 109 II. La distribution forcée .....................

la juxtaposition de témoignages ou les recettes de professionnels du domaine. Pour être enseigné, le conseil doit d’abord être pensé à l’instar des autres domaines que couvre le management. S’il demeure un art, comportant comme tel une part de subjectivité, il n’existe aucune bonne raison pour que la pratique de cet art reste étrangère à l’analyse et à la réflexion théorique, et donc à la diffusion des connaissances qui découlent de ces investigations. 2 CONSEIL EN MANAGEMENT Qu’entend-on