Opportunités Menaces Lego

meilleur mode de fonctionnement. 3. L’environnement est source de menaces et d’opportunités. Exemple de l’EPHEC : Menaces : ➢ Ouverture d’une nouvelle école de marketing mieux que l’Ephec. ➢ L’année de plus à faire si on fait une passerelle vers l’Ichec. ➢ Trop de diplômés et peu d’embauche. ➢ Minerval trop cher. ➢ Si l’Etat décide de diminuer les subventions. ➢ Si incendie. Opportunités : ➢ Qu’une autre bonne école tombe en faillite. ➢ Bien équipé

Internet Trois dimensions caractérisent un métier : - le groupe de consommateurs servis, ( Qui satisfaire ? - les besoins satisfaits du consommateur( Quoi satisfaire ? - la technologie ou savoir faire utilisée ( Comment satisfaire ? Lego, le fabricant danois de jouets, détient une part de marché mondial de 72 % sur le marché des jeux de construction. L’entreprise a redéfini son métier comme celui de l’« édu-musement » (éducation- amusement) c’est-à-dire celui où l’on s’amuse en s’exerçant

d’investissements  Un constat l’Offre Conseil doit entreprendre page 7 Une réalité : Une Offre Pragmatique Une Offre de Finesse Conclusion Les Nouveaux temps….Innovations et Etudes page 9 Les 10 défis – Les 9 tendances – Les 20 opportunités page 10 Partie 1 page 11 Le projet d’entreprise PUISSANCE 4 Historique page 12 Management page 13 Produit page 14 Partie 2 page 19 Le Marketing Le Marché - La demande – La Concurrence

des parties les plus petites de la matière qu'il soit possible de manipuler. Travailler à l'échelle nanométrique facilite l'assemblage des atomes et des molécules à des spécifications exactes. C'est un peu comme bâtir un modèle à partir de cubes de Lego : la nanotechnologie permet à la fois le développement de nouveaux matériaux et la modification des matériaux existants. Pour des applications telles que la purification de l'eau, des matériaux peuvent donc être taillés ou adaptés pour permettre la

Lémanique Suisse Dans leur étude, Jogaratnam, Tse et Olsen (1999) , ont retenu finalement pour mesurer la « munificence » environnementale deux des trois dimensions principales issues de théorie organisationnelle : la croissance/déclin et les opportunités/menaces. Cependant les variables qui les composent représentent davantage des variables de décisions que des variables environnementales. Ceci s’explique probablement par un « état d’esprit d’entreprise » bien plus ouvert aux Etats-Unis qu’en Suisse

perspective d’avenir. 8.2 Faire une analyse de l’environnement (SWOT) Voir les fournisseurs, les clients, etc de la marque voire de l’entreprise. On fait ça pour le micro et le macro environnement. On analyse les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces relatives au produit, à la marque ou à l’entreprise. 8.3 Fixer les objectifs Que veut le client (ici, le client pour la stratégie marketing est l’entreprise) ? Améliorer son image, éliminer un concurrent, augmenter un son chiffre d’affaires 

L’ambivalence des relations entre marque et signes collectifs peut être étendue aux campagnes collectives elles-mêmes, visant à modifier l’image du secteur ou de la catégorie de produit dans son ensemble. Il arrive qu’un secteur tout entier soit menacé. Habituées à la lutte concurrentielle entre elles, parfois aucune marque ne veut prendre en charge la défense du secteur. C’est le cas lorsque le « leader » a en réalité une faible part de marché relative. En ce cas, la campagne collective est nécessaire

Cette dernière rencontre, à l'épreuve des faits trois écueils sur sa route : 1. La résistance organisée : réaction des autres départements. Les financiers aussi bien que les ingénieurs considèrent le marketing comme du vent ou voient en lui une menace pour leur statut et leur pouvoir dans l'entreprise. 2. La lenteur de l'apprentissage : il passe par cinq étapes. 3. La rapidité de l'oubli : Une fois le marketing implanté dans l'entreprise, ses dirigeants doivent s'efforcer de ne pas oublier

à une menace particulière pour l’entreprise en place. L’intensité de la concurrence • Il s’agit d’une analyse du nombre de concurrents, des produits, des forces et faiblesses, des parts de marché, …. La menace de nouveaux entrants • Les entreprises ont intérêt à créer autour d’elles des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents. Ces barrières peuvent être légales (brevets, réglementations), industrielles (produits ou marque uniques), …. La menace de produits

conserve les activités eaux et produits laitier)). Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe L’un des objectifs du diagnostic externe et de déceler dans l’environnement de chaque DAS, les opportunités de développement, et les menaces éventuelles. L’environnement est plus complexe et plus incertain, pour deux raisons : le nombre d’acteurs augmente (Chine puis Inde), les relations entre les acteurs sont de plus en plus fortes. L’entreprise doit réagir plus vite