Optimisation Du Bfr

elle. EMI-Rabat 35 22 Novembre 2010  Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le décalage de trésorerie provenant de l'activité courante de l'entreprise (l'exploitation).  On peut distinguer deux types de situations des BFR pour les entreprises industrielles: Besoin de financement d’exploitation positif Besoin de financement d’exploitation négatif EMI-Rabat 36 22 Novembre 2010 BFR positif: Caractéristique des entreprises industrielles dont le cycle d’exploitation

continue des performance économique, social et environnemental. c) les indicateurs : C’est performance sont évaluées à l’aide d’ indicateurs numériques. Performance économique | performance social | Performance environnementale | EBE, VA, BFR, CAPart de marchéCours de l’actionCarnet de commandeInvestissementMaîtrise des charges | % emploi handicapéParité homme femme, turnover : nombre de salariés qui quittent et qui rentre dans une boite, absentéisme, emploi des jeunes, accident du travail

moyens de maîtrise de ces risques ? - Quels sont les apports de la cartographie des risques dans l'amélioration des performances d'un SFD ? Des solutions d’amélioration de relations bancaires : Il faut mettre en place « best practices » : Optimisation de BFR : mise en place d’outils de suivi des stocks, du poste clients et du poste fournisseurs ; étude de toutes solutions visant à accélérer la rotation des stocks et l’encaissement des encours clients. Mise en place d’un crédit management interne

substitution énergétique, une compagne de promotion du gaz est engagée ; la STEG octroie, même, des crédits à ses clients pour les inciter à la réalisation de leurs installations intérieures. - La priorisation des investissements, leur optimisation et leur échelonnement dans le temps, - L’amélioration du coût d’utilisation du combustible à travers la réduction de la consommation spécifique du parc de production et la réalisation d’audits énergétiques des équipements,

rendre ce service un centre de profit, avec une implication de façon conséquente dans le cycle d’exploitation et donc pouvoir agir, d’une part à trois niveaux de l’entreprise : ➢ Niveau client ; ➢ Niveau fournisseurs et débiteurs divers ; ➢ Optimisation des flux financiers. Et d’autre part, dans les négociations avec les partenaires financiers en dehors du groupe ONA et la mise en place des financements et des placements à court et moyen terme. Dans un premier volet, nous

gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre financier instantané de l’entreprise. Objectifs: z z z Prévenir le risque de cessation de paiement Optimisation du résultat financier Règle de trésorerie 0 Nathalie Gardès Maître de conférence Chapitre 1 Les prévisions de trésorerie | La gestion de trésorerie suppose une démarche en deux temps : z L’élaboration du budget de trésorerie z L’élaboration

CG26 CG27 CG28 COMTABILITE/ COMTABILITE/ AUDIT/ GESTION Comptabilité Générale Approfondie Techniques de budgétisation et de suivi des charges. Maîtriser l’audit financier et comptable. Budget et Contrôle Budgétaire Optimisation de la gestion de la trésorerie et maîtrise du BFR. Perfectionnement en Gestion de Trésorerie Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion. Perfectionnement en Gestion Budgétaire Tableaux de Bord de Gestion Choix et rentabilité des projets d’investissements. Pratique

mktg, D° de fidélité de la clientèle, qualité de la distribution,…), de gestion (finance, maîtrise des BFR, personnel, organisation, pcessus de pse de décision,…) et psychologiques (assimilation par l’Ets des règles cportementales de son envt). Chaîne de valeur et avantage compétitif. P 48-51. Triple démarche pour construire avantage concu basé sur chaîne de valeur : optimisation des fonctions élémentaires, coordination interfonctionnelle, coordination externe. On peut aussi

GW en cours de fermeture (3) Données relatives à des décisions prises depuis 2009, dont les délais de mise en œuvre peuvent dépendre de contraintes techniques ou réglementaires ~10 GW décidés en 2013 : fermeture 1,6 GW, mise sous cocon 1,9 GW, optimisation 6,2 GW ; auxquels s’ajoute Teesside dont le statut est passé de mise sous cocon à fermeture Résultats annuels 2013 7 Perspectives moyen terme pour Energie Europe •  PRIORITÉS ENERGIE EUROPE  • • Augmentation de l’efficacité

crédits que vous accordent vos fournisseurs, permettant de diminuer ce besoin. Evaluation de votre besoin en fonds de roulement (BFR) : Moyennes calculées en fonction de vos prévisions de chiffre d’affaires et de délais créances clients et dettes fournisseurs 29 4. Données financières Tableau Emplois-Ressources (suite) Modalité de détermination du BFR : Année 1 Achats consommés + sous traitance en % du CA HT Délai moyen de paiement des fournisseurs et sous-traitants en nombre de