Organigramme Accor

PERSPECTIVES 2012 FACTEURS DE RISQUES SOCIETE MERE TABLE DE CONCORDANCE DU RAPPORT DE GESTION 23 23 5.1.2. ANNEXE AUX COMPTES CONSOLIDES 5.1.3. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDES 165 166 23 30 32 37 37 5.1.4. ORGANIGRAMME SIMPLIFIE AU 31/10/11 5.2. COMPTES SOCIAUX 168 168 173 5.2.1. TABLEAUX DE SYNTHESE 5.2.2. ANNEXE AUX COMPTES SOCIAUX 5.2.3. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS 193 3. DEVELOPPEMENT DURABLE 39 6.

des conseils personnalisés, un accompagnement de projets, etc. – susciter l’émotion : les relations doivent être personnalisées. L’écoute, l’empathie et la disponibilité sont nos valeurs clés. En fait, le client fait partie intégrante de notre organigramme. Nous avons développé un véritable management participatif interne avec nos équipes et un management participatif externe avec nos clients. Nous travaillons avec nos clients et nous les interrogeons pour avancer sur tous nos axes d’amélioration

on ne dira jamais assez combien le mythe de la « bureaucratie rationnelle » (M. Weber) a la vie dure. L’organisation des tâches, la segmentation des métiers, les règles et les procédures, la fascination pour les structures formelles, le fameux organigramme restent des classiques du management. Il faut dire que cela avait une vertu fondamentale, la protection des membres de l’organisation contre toute forme de dépendance : à l’égard du marché, de la concurrence, des clients, mais aussi de la hiérarchie

Comité exécutif d’Edenred* (jusqu’en 2012) Éliane Rouyer-Chevalier rejoint le groupe Accor en 1983 où elle occupe les fonctions de Responsable des financements internationaux et de la gestion de trésorerie devises, puis devient, en 1992, Directrice des relations investisseurs et de la Communication Financière. De 2010 à 2012, elle est membre du Comité exécutif d’Edenred, société née de la scission du groupe Accor, en tant que Directrice Générale en charge de la communication corporate, financière et de la responsabilité

du prix de revient de fabrication d’une automobile, le reste correspondant aux opérations d’assemblage. 70 à 80 % du coût global de la fabrication d’un véhicule est assuré par les prestations des fournisseurs externes. II - 51 Schéma 2 : Organigramme de la filière Les facturations s'élèvent à 63,1 milliards d'euros Informations navigation (autoradios 0,5 %) Plasturgie 5,1 Caoutchouc 1,6 Equipements Constructeurs 7,9 Constructeurs Equipementiers 24,3 Métal 7,9 Roulements 1,6

des activités, facteurs de risques 2.1 Historique 2.2 Présentation du Groupe 2.3 Description et stratégie des Pôles d’activité 2.4 Axes stratégiques de développement du Groupe 2.5 Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe 2.6 Organigramme simplifié 2.7 Facteurs de risques 9 10 11 12 14 16 23 23 7 Responsabilité sociale, sociétale et environnementale 7.1 Effectifs du Groupe 7.2 Avantages au personnel 7.3 Dialogue social, sécurité et santé, formation et développement 7.4

– CFO pour TWDC en Amérique latine. Monsieur Christian Perdrier, Directeur général adjoint Parcs, Sécurité & Disney Village, a rejoint le groupe Euro Disney en 1994 en qualité de Vice-Président Opérations Hôtels, après 20 années au sein du groupe Accor. Il a été promu au poste de Directeur Général Adjoint Opérations en 1997, où il a supervisé l’ensemble des Opérations. En 1999, il avait en charge la supervision des Supports, et en 2002 celle des Opérations pour les deux Parcs à Thèmes ainsi que de

façon exclusive une marque à un produit et à un positionnement (figure 3.5). La conséquence est que chaque nouveau produit reçoit un nom de marque qui lui est propre. Cette stratégie de marque se retrouve dans l’hôtellerie : par exemple, le groupe Accor développe une multiplicité de marques aux positionnements bien précis et exclusifs : Novotel, Mercure, Ibis. Savoir-faire Savoirs Le mix-marketing Les composants du mix-marketing L’intérêt du cycle de vie La politique de gamme Le mix-marketing

père : faciliter la transmission du patrimoine familial (régler la succession et les problèmes fiscaux), organiser la gestion des activités et limiter les risques (rendre possible des cessions d’activités). Dans le groupe Rampa, seul circule un organigramme juridique des sociétés. La formalisation de l’information ne s’avère pas indispensable pour le noyau stratégique constitué des cinq acteurs familiaux. Le sociogramme stratégique (c’est-à-dire une description de l’organigramme en action) peut néanmoins

08/07/2010 Service Public, Industrie aéronautique (Thales) Industrie (CGE) Immobilier et Finance (groupe Affine) Industrie (Renault, groupe Pinault) Industrie (Seita, Altadis) Service Public Industrie (SNPA, Sanofi et Véolia Environnement) Services (CGE, Accor) Service Public Patricia Barbizet* Jean-Dominique Comolli Jean-François Dehecq* Jean-Marc Espalioux* Claude Gressier 56 ans 03/01/2003 63 ans 14/12/2010 71 ans 25/01/1995 59 ans 14/09/2001 68 ans 24/06/2004 15/09/2004 14/12/2010 15/09/2004