Organigramme De La Poste Tunisienne

Conclusion générale 57 BIBLIOGRAPHIE 58 Liste des figures Fig.1: Les principales marques commercialisées par la SAM 09 Fig.2: Schéma de l'organigramme du SAM 12 Fig.3: schéma de l’inversion 28 Fig.4: Organigramme d'une intervention 33 Fig.5: Processus Globale 36 Fig.6: Processus Réception 37 Fig.7: Processus Diagnostic 37 Fig.8: Processus Réparation 38 Fig.9: Processus Service Technique 38 Fig.10: Processus Restitution et Livraison 39 Fig.11: Processus

permettent au Groupe de se positionner comme un acteur de référence en Afrique. Acteur de référence en Tunisie Attijariwafa bank Tunisie, forte de ses 1 645 collaborateurs et de son réseau de 185 agences, poursuit sa conquête du marché bancaire tunisien. Le Produit Net Bancaire (PNB consolidé) enregistre une hausse de 14% entre septembre 2011 et septembre 2012 à 845 millions de DH avec des dépôts de 19,65 milliards de DH (en hausse de 8%) et des crédits de 17,98 milliards de DH (en hausse de 7%)

partie : Cas pratique au sein de l’agence CIH HAY SALA M 17 Section 1 : Présentation de l’agence CIH Hay Salam 17 1. Organigramme de l’agence 17 2. Quelque service propose à sa clientèle 17 Section

différences culturelles car les valeurs sociétales ou nationales constituent un socle commun aux deux entreprises. Pour illustrer ce problème, nous allons prendre dans une première étape l’exemple des alliances stratégiques dans le contexte tunisien et nous allons illustrer dans une deuxième étape ce même problème par le cas des fusions. A cet effet, le chercheur Zaghouani8, dans le cadre de son mémoire de mastère précité, avait mené une investigation empirique auprès de 15 entreprises appartenant

Stockage et manutention 27 2.7.1. Stockage 27 2.7.2. Manutention 29 3. Le marché international de la chaux 31 3.1. L’offre à l’échelle internationale 31 3.2. La demande à l’échelle internationale 36 3.3. Conclusion 42 4. Le marché tunisien de la chaux 43 5. Positionnement 47 I. Diagnostic de la fonction commerciale 49 1. Le Marché 50 2. Analyse de la demande 50 3. Analyse de la politique de produits 51 3.1. Les produits fabriqués 51 3.2. Le chiffre d’affaires global

48 00 | Crédits photos : ENA, Frantisek Zvardon | Septembre 2009. sommaire formation initiale formation permanente recherche et publications : le cera ouverture vers l’international le cees le centre de documentation organisation et gestion organigramme 4 10 17 18 24 27 28 31 |3 formation initiale Le 11 janvier 2008, dans son allocution de vœux prononcée à Lille, le Président de la République a annoncé la suppression du classement de sortie dans les écoles de service public et son

moyens matériels, localiser la valeur ajoutée d’un processus(base d’actions d’amélioration), etc. Le temps pour réaliser une opération se répartit en 3 catégories : - des temps " fixes ", qui ne se produisent qu’une fois par lot (ex. : préparation du poste), - des temps fréquentiels (ex. : réapprovisionnement périodique, contrôle par prélèvement etc. - des temps unitaires (on passe ce temps pour chaque produit réalisé). De plus, on peut séparer les activités en 3 types : - la " préparation " ou le

Aménagement  KAIZEN  Cellule en U  HOSHIN  Juste à temps  5S  KANBAN  Stock  AMDEC Mots clés ii Liste des abréviations  AMS (Ateliers mécaniques du Sahel)  OMC (Organisation Mondiale de Commerce)  STB (Société Tunisienne du Banque)  CEKOP (Organisation d’exploitation polonaise).  POL (Planification, Ordonnancement et lancement)  OF (Ordre de Fabrication)  VSA (Value Stream Analysis )  MRP (Manufacturing Resources Planning) 

tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce travail trouvent l’expression de mesnos remerciements les plus chaleureux. SOMMAIRE I. ANALYSE DE L’ENTREPRISE Historique et présentation du groupe Organigramme A. Plan de marchéage 1. Produits 2. Prix (Tarification) 3. Place 4. Promotion B. Environnement 1. La Concurrence II. Diagnostic strategique swot A. Diagnostique interne B

les volets gouvernance, formation et recherche et menée dans le cadre d’un projet TEMPUS (2005-07), a noté que « l’organigramme de l’université et des établissements n’est toujours pas validé par le Ministère des Finances. La validation de cet organigramme permettrait la reconnaissance de l’investissement de chacun dans la bonne marche de l’université et des établissements, son niveau hiérarchique et ses responsabilités. Essentiel à une meilleure gestion, il pourrait être le moteur d’une véritable