Organigramme Ikea

notamment au Japon. [...] Aujourd’hui, la  de 90 salariés doit se tailler une place au côté des géants français du secteur (Nogent, Pradel, Sabatier), des Allemands (Zwilling, Wüsthof ), des Japonais (Kasumi, Haiku) et de la distribution spécialisée (Ikea, Habitat...). Pour y parvenir sans déboussoler ses clients habituels, le fabricant a truffé ses nouveaux couteaux de références à l’Opinel historique : les manches sont toujours en bois d’ébène, de bouleau, de hêtre ou d’olivier, les lames restent frappées

fonction RH vers les managers, dans la mesure où il permet d’évaluer les comportements managériaux. Nous pouvons citer l’exemple d’IKEA, mis en évidence dans la revue LSA n°1596 (septembre 1998) dans un article intitulé « IKEA : les salariés jugent leurs patrons ». IKEA a mis en place dès 1998 un outil d’évaluation inspiré de la méthode anglo-saxonne Team Management System, et destiné à mesurer la performance de ses dirigeants. Cet outil se présente sous la forme d’un questionnaire de 66 points

de la fonction RH vers les managers, dans la mesure où il permet d’évaluer les comportements managériaux. Nous pouvons citer l’exemple d’IKEA, mis en évidence dans la revue LSA n°1596 (septembre 1998) dans un article intitulé « IKEA : les salariés jugent leurs patrons ». IKEA a mis en place dès 1998 un outil d’évaluation inspiré de la méthode anglo-saxonne Team Management System, et destiné à mesurer la performance de ses dirigeants. Cet outil se présente sous la forme d’un questionnaire de 66 points

chaîne de valeur. IKEA est ainsi parvenu à une position de leader sur son marché grâce à une reconstruction de la chaîne de valeur traditionnelle de l’industrie du meuble. En effet, l’entreprise s’est développée sur un modèle de production sur stock – contrairement aux autres acteurs du secteur qui produisent à la commande – d’éléments standardisés, reléguant une partie de la fabrication au client, chargé de finaliser l’assemblage de son meuble. Ce modèle innovant a permis à IKEA de faire considérablement

force à prendre des solutions économiques. Certains expérimentent de nouveaux business models (=modèle économique), càd le schéma qu’une entreprise entend suivre pour tirer profit de l’ensemble de ses stratégies, procédés et activités. Par exemple IKEA propose des prix imbattables en échange d’un investissement personnel de ses clients (livraison, montage). La stratégie de la chaîne de valeur dépend de six facteurs : 1. Coordination et collaboration : intégrer un maximum de ses membres afin d’identifier

chaîne de valeur. IKEA est ainsi parvenu à une position de leader sur son marché grâce à une reconstruction de la chaîne de valeur traditionnelle de l’industrie du meuble. En effet, l’entreprise s’est développée sur un modèle de production sur stock – contrairement aux autres acteurs du secteur qui produisent à la commande – d’éléments standardisés, reléguant une partie de la fabrication au client, chargé de finaliser l’assemblage de son meuble. Ce modèle innovant a permis à IKEA de faire considérablement

un délit. 1. – Un contrat : convention entre deux parties qui s’obligent l’une envers l’autre le salarié va travailler pour l’employeur, qui va le rémunérer pour cela. – Une fiche de paie : un salaire est versé par l’employeur au salarié. – Un organigramme : une relation hiérarchique les salariés doivent obéir aux ordres de leurs supérieurs et donc de l’employeur (on parlera de subordination). 2. Un salarié et un employeur. 3. Convention par laquelle deux parties s’obligent l’une envers l’autre :

francs) 88,9% 85,3% 76% 128 123 1610 27,2 59 62,35 Ikea Makro Delhaize, PG, Food Lion, Dial, Cub Foods, AB, Delvita Wellcome, Franklins, Woolworths, Simago, 7Eleven, Mannings, Guardian Tengelsmann, Plus, Kaiser's, Obi, Ledi, Grosso Markt, Magnet, A&P Albert Heijn, Gall!Gall, Etos, Jamin, Tops, De Tuinene, Ter Huurne, Pingo Doce, Mana, Tops, Finast, BiLo, Giant, Edward, Red Food Carrefour, Pryca, Europa discount, Edl'Epicier, Picard Surgelés IKEA MAKRO DELHAIZE-le-LION Suède Pays-Bas Belgique

Arkema, Air Liquide, etc. – L’entreprise capitalistique (Bourse, actionnaires) Microsoft, Intel, L’Oréal, Les Fonds de Pension, Apple, Banques et Investisseurs, etc. – L’entreprise marchande, fer de lance de la société de consommation Bouygues, Fnac, Ikea, Leclerc, Carrefour, Decathlon, etc. – L’entreprise élitiste libérale (symbole de l’ascenseur social) Multinationales, High-Tech, Soitec, ST Micro Electronics, etc. – L’entreprise parapublique EDF, France Télécom, SNCF, etc. – L’entreprise de type

E-mail : robert.dupont@wananet.fr 45 ans – Marié – 3 enfants FORMATION 1990 1973 Formation complémentaire : Bon CV re mais derniè rofessionnelle p expérience lée trop détail DIRECTEUR DE PRODUCTION Ingénieur en Organisation Industrielle – Organigramme G B.T.S. Fabrications Mécaniques – Organisme H • • • • Analyse de la Valeur – Organisme I Gestion des Entreprises – Organisme J Gestion de Production (G.P.A.O.) – Organisme J Comptabilité Analytique et Générale – Organisme J LANGUES