Organigramme Renault 80

dont chacun correspond à un domaine d’activité stratégique. Dans la pratique, on part du sommet, puis on identifie les grands secteurs d’activités, puis les branches, puis les divisions qui correspondent aux segments. Voilà qui ressemble fort à un organigramme ! C’est bien là l’inconvénient de la méthode : on en vient facilement à suivre les lignes de l’organigramme existant et on ne remet pas suffisamment en question les choix de segmentation antérieurs de l’entreprise considérée, ce qui peut conduire

............................................... 78 II.2.1.3. Protection sociale.................................................................................................................. 80 II.2.1.4. Renforcement du ciblage des populations démunies et lutte contre la pauvreté ................... 80 II.2.1.5. Communauté marocaine à l’étranger .................................................................................... 84 II.2.2. Amélioration des conditions de vie des populations ..

les procédures de contrôle interne et de gestion des risques Rapport des commissaires aux comptes établi en application de l’article L.225-235 du code de commerce, sur le rapport du président du conseil d’administration 50 61 66 67 69 70 71 72 74 75 80 81 05. ETATS FINANCIERS 82 112 113 114 127 128 133 134 136 143 144 160 160 160 161 161 162 164 Comptes consolidés Honoraires des commissaires aux comptes Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Comptes sociaux de GL events

Structures organisationnelles des grands groupes Limites de la gestion par projet Ingénierie de la connaissance Utilisation des NTIC Pilotage du projet KM Facteurs de réussite d’un projet KM Conclusion Pages 61 63 64 64 65 66 68 68 70 70 72 74 77 78 78 79 80 81 82 83 84 86 86 86 87 88 88 88 88 89 89 90 93 2 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.1.1.5 2.1.1.6 2.1.1.7 2.1.1.8 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 Chapitre 2 : Identification de la DGI Introduction Section

Assurance et couverture des risques 3 4 6 6 6 9 10 10 11 12 17 SALARIÉS 17.1 Ressources humaines et responsabilité sociale 17.2 Participation et options d’achat d’actions 17.3 Participation des salariés dans le capital de la Société 72 72 75 80 5 INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ 5.1 Histoire et évolution de la Société 5.2 Investissements 14 14 17 18 PRINCIPAUX ACTIONNAIRES 18.1 Actionnariat de la Société au 31 décembre 2008 et évolution au cours des trois derniers exercices 18.2

établissements implantés sur sa zone, à la tête desquels se trouvent les directeurs d’établissement (DET), qui supervisent eux-mêmes les Directeurs d’Unités Opérationnelles (DUO), responsables hiérarchiques directs des Responsables d’équipes. ▪ Organigramme d’un Etablissement Commercial Trains ▪ l’Université du Service Cette nouvelle entité créée en 2005sur la volonté de la Direction Générale a pour vocation, en tant que prestataire interne de formation, de centraliser l’ensemble des formations

conditions d’exercice de la fonction hors séances du conseil...... La responsabilité dans le cadre de la délégation de pouvoirs ............ La couverture par les assurances des risques encourus.................... 8 75 75 76 76 76 76 77 77 78 79 79 80 80 83 84 84 84 85 85 85 86 86 87 SOMMAIRE Chapitre XI La charte de l’administrateur .......................................................... La nomination de l’administrateur .................................................. La démarche du

on peut le constater auprès de la population des cadres. 2.1.2.3. La mobilité, enjeu du contrat implicite entre les salariés et l’entreprise 2.1.2.3.1 La mobilité comme issue aux plafonnements des carrières Entre les années 60 et 80, la carrière constitue l’objet d’un contrat implicite entre le salarié et l’employeur (Cadin, Guérin, Pigeyre, 2002). Les entreprises avaient intérêt à fidéliser ses salariés en raison d’une pénurie de main d’oeuvre qualifiée, rendant le recrutement

.............................78 IV. ACTIVITE DE JET ALU MAROC SA ..............................................................................79 IV.1 HISTORIQUE DE JET ALU MAROC SA ...................................................................80 IV.2 APPARTENANCE DE JET ALU MAROC SA A UN GROUPE ..................................81 IV.3. SYNERGIES DEVELOPPEES ENTRE JET ALU MAROC ET LES FILIALES DU GROUPE AR CORPORATION.........................................................................

de la valuation de John Dewey Figure 3.1. Extrait de la propale ENERGYCORP (enjeux de la mission) Figure 3.2. Extrait de la propale ENERGYCORP (principales missions du consultant) Figure 3.3. Liste détaillée des projets Horizon 2013 Figure 3.4. Organigramme simplifié du groupe ENERGYCORP Figure 3.5. Éléments de contexte liés au rachat d’ENERGYCORP Figure 3.6. Les trois axes de la réorganisation d’ENERGYCORP Figure 3.7. Le projet de transformation de l’organisation Figure 3.8. Outil de PR sous base