Organigramme Renault 80

(OPE) 4 Section 3 Les acquisitions par échange d’actions 1 Section 2 Le cas particulier des offres mixte et des offres alternatives 74 77 78 80 Les opérations de fusions 1 La fusion-absorption 2 La fusion par création d’une société nouvelle 3 Les étapes clés du processus juridique d’une fusion 80 81 87 89 DEUXIÈME PARTIE Montage et mise en œuvre des opérations de fusionS et d’acquisitions 5 La phase de préparation 101 Le choix d’une

d’une entreprise que sont les valeurs boursières ne reflète plus ni l’activité réelle ni le capital immatériel de l’entreprise. L’exemple de Renaud et d’Air France nous montre bien que cette affirmation est juste. En effet, la valeur des usines de Renault et de ses stocks de voiture est deux fois plus élevée que sa capitalisation boursière et pour Air France sa capitalisation boursière l’est deux fois et demie plus que celle d’EasyJet alors que le chiffre d’affaire de cette dernière est quarante-cinq

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2010 SOMMAIRE Message de Michel Rollier 2 1_ Michelin en bref 1.1_ 1.2_ 1.3_ 1.4_ Profil Organigramme juridique simplifié Histoire et évolution de la Société Sites de production RFA 5 6 7 7 8 4_ Gouvernement d’entreprise 4.1_ 4.2_ 4.3_ 4.4_ La société en commandite par actions Fonctionnement des organes d’Administration et de Direction Organes d’Administration, de Direction et de Surveillance et Direction Générale Rémunérations et avantages, stock-options :

services d’origine et qu’une dynamique de groupe se crée autour du projet. La recherche systématique de la concourance pour réduire les coûts et délais de conception peut conduire à repenser radicalement l’agencement de l’espace; le «Technocentre» de Renault, inauguré fin 1997 et accueillant 7500 personnes, majoritairement des ingénieurs, constitue un exemple remarquable de ce type de mutation2. Les méthodologies de l’ingénierie concourante mettent donc l’accent sur l’intégration organisationnelle et physique

contrôle 207 208 210 212 215 215 216 217 218 221 222 223 3 ACTIVITÉ DU GROUPE EN 2010 ET PERSPECTIVES 2011 3.1 Faits marquants de l’exercice 2010 3.2 Activité et principaux marchés 3.3 Investissements financiers de l’exercice 2010 et organigramme simplifié au 31 décembre 2010 3.4 Autres éléments de l’activité du Groupe en 2010 3.5 Examen du résultat consolidé 3.6 Free cash flow et évolution de la dette nette 3.7 Examen du bilan et de la sécurité financière 3.8 Perspectives 2011 3.9 Références

précédent ......................... 2.5.2 Origine historique des groupes ........................................................ 2.5.3 Portefeuille d’activités des groupes ................................................. 2.5.4 Liens entre les organigrammes des prestataires et leurs clients ...... Transport et système productif .................................................................. 3.1 Structure de la branche du transport .................................................. 3.1.1 La notion

… IFAG SME 2A FINEXPLUS 6 10/10/2010 …qui se relativise dans les années récentes … 19   La gestion d’entreprise, axée sur la recherche de productivité en contexte de stabilité et de prévisibilité ,laisse place , dans les années 80’, à de nouvelles formes de management privilégiant la flexibilité et la réactivité. Dans les années 90’,la quête d’innovation se conjugue avec la généralisation des technologies de l’information et de la communication IFAG SME 2A FINEXPLUS changement

Les organisations et leurs types de demandes 2. Les fondements de la demande de conseil L’achat de conseil 1. Les modalités d’achat 2. À l’origine de l’acte d’achat 3. Le choix et la sélection des cabinets 4. L’évaluation d’une proposition 75 76 76 80 82 82 84 87 91 Section 1 Section 2 Table des matières Section 3 La vente de conseil 1. Au-delà de l’expertise, l’acte de vente 2. Les caractéristiques de la prestation 3. Le positionnement des cabinets dans l’espace du conseil 4. Les méthodes

compléter offrant alors des représentations dont la « richesse informationnelle » ne pourraient plus alors être obtenue autrement (Zuboff, 1988 ; Scott-Morton, 1995). Des technologies du type simulations virtuelles, CAO, etc., ont permis, par exemple, à Renault de développer le projet CANET41. Les acteurs « clés » de la conception d’une automobile (ingénieurs, 41 Collaborative Automotive Network, source : R&D, n°6, juillet 1997, p. 8. Régis MEISSONIER, Thèse de Doctorat, IAE Aix-en-Provence Page

à leurs besoins. © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. 1.2 ORGANISATION D’UNE 1.2.1 La vision taylorienne ENTREPRISE Il est de coutume de présenter l’entreprise avec une vision hiérarchique, matérialisée par le fameux « organigramme de l’entreprise ». Celui-ci faisait généralement apparaître une structure de l’entreprise composée de cinq fonctions principales assurées par trois directions : – Fonction financière qui concerne l’optimisation des ressources financières de l’entreprise