Organigramme Renault 80

et financières Directeur général délégué – Opérations 7 SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2013 1 PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU GROUPE 1.1 PRÉSENTATION DE SAFRAN 10 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 Historique Organisation et place de l’émetteur dans le Groupe Organigramme simplifié Principales sociétés du Groupe par activité 10 11 12 13 1.2 LA STRATÉGIE DU GROUPE 14 1.3 LES ACTIVITÉS 15 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 Propulsion aéronautique et spatiale Équipements aéronautiques Défense Sécurité 15 22 26 29 1

peut être modélisée par un ensemble d'équations dont on pourra rechercher la solution optimale. C'est aujourd'hui un échec, dû à l'infinité d'équations nécessaires pour modéliser correctement une situation d'entreprise. Nous avons, au début des années 80, travaillé sur un projet d'optimisation de la planification de la production d'une cokerie de Charbonnages de France. Ce projet a mobilisé une équipe de deux ingénieurs et deux techniciens pendant un an, seulement pour poser le système de contraintes

pour avantage de réduire les risques inhérents à un produit ou à un marché. § La couverture globale : Une société peut décider de s'attaquer à l'ensemble du marché. C'est le cas d'IBM pour les ordinateurs, de l'Oréal dans l'hygiène beauté ou de Renault en automobile. Deux stratégies sont alors envisageables : le marketing indifférencié ou le marketing différencié. o Le marketing indifférencié : une stratégie de marketing indifférencié consiste à minimiser les différences existant entre les segments

scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1er juillet 1992 – art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal art. 425). AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : +33 (0)1 41 62 80 00 – www.afnor.org 1res_GuideProc.fm Page V Mercredi, 23. juillet 2008 4:50 16 Sommaire Avant-propos .......................................................................................... Introduction ........................................

membres de l’entreprise. En effet, une absence d’organisation, une organisation floue ou méconnue empêchent la mise en place d’un contrôle interne efficace. Ceci suppose généralement une formalisation de l’organisation se matérialisant par un organigramme détaillé et des procédures administratives et comptables écrites sous forme de documentation ou de manuels. - La compétence du personnel: un personnel incompétent ou non adapté aux objectifs de l’entreprise constitue un élément défavorable

4) La composition par produits des échanges a) La structure des échanges [ DOCUMENT 4 ] La composition par produits des échanges (p. 9) 1 Situez la composition du commerce mondial en 2005. Le commerce international se compose, en 2005, de 80 % d’échanges de marchandises (produits manufacturés, produits agricoles…) et de 20 % d’échanges de services commerciaux (voyages, transports…). 2 Analysez l’évolution de la composition des exportations de marchandises et de services. Les exportations

Référentiel métier........................................................................ Référentiel de compétence......................................................... Analyse détaillée de la mise en œuvre du suivi des carrières . 79 79 80 81 83 87 90 Chapitre 3. Recommandations.............................................. Recommandations par rapport à l’entretien d’appréciation ..... Recommandations par rapport à l’EAP...................................... Recommandations

Risque relié au choix de la technique d'évaluation de la cible 3.3.2.3 Le risque relié à l'estimation du prix de la cible 3.3.2.4 Le risque relié au montage fInancier à mettre en place 3.3.2.6 Risques reliés au contrôle des coûts de l'opération 77 77 80 88 92 102 3.3.3 Risques relatifs à la phase d'intégration 104 11 3.3.3.1 Risque d'incompatibilité culturelle 105 3.3.3.2 Difficulté d'harmoniser les aspects structurels, et risque de départ du personnel clé 113 3.3.3.3 Difficulté d'harmoniser

2 Le traitement des survaleurs 3 Le cas particulier des offres publiques d’échange (OPE) 4 Le cas particulier des offres mixte et des offres alternatives 74 77 78 80 Les opérations de fusions 1 La fusion-absorption 2 La fusion par création d’une société nouvelle 3 Les étapes clés du processus juridique d’une fusion 80 81 87 89 DEUXIÈME PARTIE Montage et mise en œuvre des opérations de fusionS et d’acquisitions 5 La phase de préparation Section 1 © Dunod – La photocopie non autorisée

par échange d’actions 1 2 3 4 Les mécanismes de l’acquisition par échange d’actions Le traitement des survaleurs Le cas particulier des offres publiques d’échange (OPE) Le cas particulier des offres mixte et des offres alternatives 74 74 77 78 80 80 81 87 89 Section 3 Les opérations de fusions 1 2 3 La fusion-absorption La fusion par création d’une société nouvelle Les étapes clés du processus juridique d’une fusion DEUXIÈME PARTIE Montage et mise en œuvre des opérations de fusionS