Organigramme Zara

chapitre 2) ; - La concurrence frontale : Cette situation peut se caractériser par une guerre des prix, de la publicité comparative, une course à l’innovation et ceci pour évincer au plus vite son concurrent direct etc (Voir document <<H&M contre Zara>>- complément chapitre 2). Le choix entre ces trois comportements dépend pour une grande part de la dynamique de l’environnement : Quand la croissance des marchés est élevée, chaque entreprise peut espérer en avoir sa part ; au contraire, quand elle

organisationnelles de Mintzberg permet, quant à elle, de rendre compte des dynamiques dans les interactions au sein de l’entreprise. 1. L’approche par les structures-types Traditionnellement, la structure d’une entreprise est représentée par un organigramme qui formalise les rôles respectifs des individus et/ou départements, ainsi que les liens hiérarchiques qu’ils entretiennent. a) Structure fonctionnelle Direction Ventes RH Production R&D La structure fonctionnelle se caractérise par un regroupement

assortiments très spécifiques et ciblés (Zara, Gap, H & M) et des services originaux (compétences des vendeurs, retouches…). Moati propose plusieurs exemples extrêmes, sur ce dernier axe, dans divers marchés : Tableau 5.1 – Positionnement sur l’axe Prix – Différenciation Hard Discount Aldi, Lidl, Netto Marks & Spencer Marché Plus Loisirs, Culture Beauté Tati Optique La Halle aux sports Séphora Made in Sport Équipement de la personne Kiabi Eurodif Halle aux chaussures Zara Gap H&M Basika Brico-dépôt But

ciblés (Zara, Gap, H & M) et des services originaux (compétences des vendeurs, retouches…). Moati propose plusieurs exemples extrêmes, sur ce dernier axe, dans divers marchés : Tableau 5.1 – Positionnement sur l’axe Prix – Différenciation Alimentaire Loisirs, Culture Beauté Équipement de la personne Équipement du foyer Hard Discount Aldi, Lidl, Netto Tati Optique La Halle aux sports Kiabi Eurodif Halle aux chaussures Basika Brico-dépôt But Marks & Spencer Marché Plus Séphora Made in Sport Zara Gap

204 NORAUTO.........................................................................205 La partie « Organisation de la Grande Distribution » permet de connaître le fonctionnement des enseignes de la Grande Distribution. En premier lieu, des organigrammes présenteront la répartition des enseignes par grands groupes de distribution. Ensuite, une partie sur la Grande Distribution Alimentaire exposera l’organisation des enseignes plus en détail. On y trouvera : - l’historique du groupe - la présentation

textile, par exemple, la franchise est de moins en moins utilisée par les plus grands détaillants mondiaux au profit du succursalisme qui garantit un contrôle strict des pratiques commerciales des magasins et du fonctionnement du canal : Gap, H & M et Zara pratiquent une croissance intégrée de leurs magasins. La gestion des relations dans le canal © Groupe Eyrolles L’analyse des coûts et de la création de valeur pour le client doit être complétée par la reconnaissance du caractère inter organisationnel

textile, par exemple, la franchise est de moins en moins utilisée par les plus grands détaillants mondiaux au profit du succursalisme qui garantit un contrôle strict des pratiques commerciales des magasins et du fonctionnement du canal : Gap, H & M et Zara pratiquent une croissance intégrée de leurs magasins. ◗ La gestion des relations dans le canal L’analyse des coûts et de la création de valeur pour le client doit être complétée par la reconnaissance du caractère inter organisationnel du canal

nouveau type d’action et d’organisation. 114 © Groupe Eyrolles Claire a au moins deux particularités. La première est qu’elle pense le monde en ronds, plutôt qu’en carrés, en courbes plutôt qu’en lignes. En fait, Claire ne sait pas dessiner un organigramme, avec des boîtes et des traits qui les relient. Plutôt que de figer une organisation sur le papier, elle préfère, encore et toujours, interroger la finalité du système dont elle a la charge, questionner les valeurs, imaginer de manière simple et

l’évolution de la demande des clients, de la complexité de l’offre. Claire a au moins deux particularités. La première est qu’elle pense le monde en ronds, plutôt qu’en carrés, en courbes plutôt qu’en lignes. En fait, Claire ne sait pas dessiner un organigramme, avec des boîtes et des traits qui les relient. Plutôt que de figer une organisation sur le papier, elle préfère, encore et toujours, interroger la finalité du système dont elle a la charge, questionner les valeurs, imaginer de manière simple et

l’administration impériale et de la gestion des provinces. Pline évoque ici des notables de la province grecque de Pont-Bithynie (Turquie actuelle) dans laquelle il a été nommé légat par Trajan en 111 jusqu’à sa mort entre 113 et 115. Le document 4 est un organigramme simplifié montrant le fonctionnement des institutions romaines sous le Principat. S’il ne doit pas faire l’objet d’une étude détaillée, il doit permettre aux élèves de comprendre les rôles respectifs de l’empereur – dont les pouvoirs sont mentionnés