Partie prenante

innovateur, d’investir financièrement dans les projets qu’il met en place, se projeter dans le long terme, il doit également être réactif, et à l’écoute. Dans l’annexe 2 les innovations produits telles que Sensium, Agilia, Extensia ou la Chaire font partie de la logique entrepreunariale qui a été élaborée en association les écoles Ponts et polytechnique. Nous voyons également à travers les annexes 3, 4 et 7 que Lafarge s’efforce de toujours améliorer ses relations avec ses collaborateurs. Lafarge

croissance économique et la cohésion sociale. Cependant, l’implication des institutions européennes n’est pas suffisante au développement et à l’encadrement stimulateur de la RSE, qui passe nécessairement par l’appropriation du concept par les parties prenantes, dont les entreprises en particulier. I. Origines et contexte La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises trouve son origine au XIXème siècle. À l'époque, certains patrons se comportent déjà de façon « sociétalement responsable

des droits, design graphique  qu’est-ce qu’on fait soi-même et qu’est-ce qu’on sous-traite ? o Imprimerie : impression, reliures  périmètre : imprimerie pour les journaux, mais pas pour les livres o Distribution : stock, transport,…  fait partie du périmètre ou non ? Notion de filière : Où nous situons-nous ? Maîtrise de l’amont ? Ou de l’aval ? Il existe des filières très complexes et il faut se poser la question des limites de l’entreprise. Exemple : Solvay Initialement, carbonate de soude

environnementale au travers de leur activité. Pour la commission européenne, la RSE : est l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. |Avantages de la RSE |Inconvénients de la RSE | |Construction d’une image valorisante |Construction d’une image non

l’ensemble des parties prenantes), se fixer des objectifs réalistes en matière d’évolution; 4. Élaborer les plans d’actions, les déployer, mesurer et communiquer les résultats obtenus à l’ensemble de l’organisation. "Les plus « grandes » organisations sont celles dominées par une culture constructive et partagée à tout niveau." Gardons à l’esprit que l’évolution de la culture ne se décrète pas. C’est une démarche participative qui doit impliquer l’ensemble des parties prenantes où les gestionnaires

Si les organisations humanitaires sont parvenues à se rendre désirables au point de compter parmi les associations françaises les plus importantes, c’est qu’elles ont su parer leur action d’une attractivité symbolique considérable, relevant pour partie d’un ancrage traditionnel dans le registre de la charité et pour l’autre d’un véritable travail d’innovation conceptuelle, légitimant l’indétermination de leur projet. Les ONG ont en quelque sorte « enacté » un environnement bienveillant à leur endroit

fréquence d’émission du rapport 37 37 38 5 Vérification par des tiers Première partie Détermination du contenu, de la qualité et du périmètre d’un rapport de développement durable Guide de détermination du contenu Principes pour la détermination du contenu Principes de qualité d’un rapport Guide de détermination du périmètre 7 8 14 18 Lexique terminologique Remerciements aux contributeurs 39 41 Deuxième partie Eléments d’information requis Stratégie et profil 1. Stratégie et analyse 2

le respect de l’environnement, puis dans la responsabilisation de l’entreprise vis-à-vis des parties prenantes(les salariés, les clients, les fournisseurs, les partenaires, les collectivités locales, etc.). Cette responsabilisation de l’entreprise vis-à-vis de la société consiste à : ➢ Connaître les impacts et les conséquences de nos activités ; ➢ Connaître les attentes des « parties Prenantes » ; ➢ Agir pour minimiser les impacts négatifs, pour satisfaire les attentes, tout en

expliquant que tel ou tel type de tableau de bord stratégique convient de préférence à tel ou tel type d’entreprise. Puis nous proposerons deux modes de mise en œuvre de l’instrument, chacun étant adapté à un profil de tableau de bord stratégique. Cette partie aura pour objectif de montrer sous quelles conditions et selon quelles modalités un tableau de bord stratégique peut s’avérer pertinent pour une entreprise. Dans un troisième temps, nous décrierons un processus de mise en place d’un tableau de bord

Application d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de techniques dans la mise en œuvre d’un ensemble relativement complexe d’activités, toutes orientées vers un objectif précis et connu au départ, afin de combler les besoins et attentes des parties prenantes, tout en respectant les contraintes que sont le temps, le budget et la qualité Préparé par Jean-Yves Lajoie, professeur UQAR 1917 : Henry Gantt (Empire State B.) visualisation facilitant l ’ordonnancement faire face à la complexité Nº