Pestel Drive

Evaluation des choix Politiques Mise en œuvre Pourquoi? Quoi? Comment? Vision synoptique de l’élaboration d’une stratégie Source: Desreumaux, Lecocq et Warnier, 2006 Diagnostic stratégique 1ère étape: Analyse de l’environnement général Analyse externe PESTEL Porter Analyse interne DAS Choix stratégiques Définition avantage concurrentiel VRIO Intentions stratégiques t té i Rédaction plan stratégique Implémentation de la stratégie P E S T E L Analyse politique: Risque politique, politique monétaire…

polluantes. ( Technologie Diesel D-4D (D-4D) : Cela s’applique notamment à la Yaris, premier moteur diesel entièrement fabriqué en aluminium. Permet également une consommation efficace ainsi que des émissions réduites. ( Technologie Hybrid Synergy Drive (HSD) : Moteur thermique et électrique. Le bonus écologique accordé à la Prius est de 2.000 euros ( Le développement de l’éco-voiture oppose le respect de l’environnement à la croissance économique et industrielle. Logiquement, cela serait soit

des méthodes. ( Principe de spécialisation des tâches ( Principe de séparation des fonctions de préparation et d’exécution des tâches ( Taylor propose un système de salaire stimulant ( Le Taylorisme est une réponse aux problèmes générés par le « drive system » ( Taylor instaure la hiérarchie fonctionnelle * D’autres auteurs … ( Babbage, Gantt ( Gilbreth, Dinneen, Bannes 2- H. Ford * Dans ses usines, Ford met en place: ( La production de masse à bas prix grâce à : - La standardisation

diagnostic externe Il analyse les menaces et les opportunités de l’environnement afin de repérer les grandes tendances susceptibles d’influencer le développement et la pérennité de l’entreprise. On observera les paramètres : - Macro-environnement : PESTEL pour déterminer les facteurs P = Politiques E = Economiques S = Sociologiques T = Technologiques E = Environnementaux L = Légaux Cf ® Figure N°7 - Micro-environnement : - Méso-environnement : Analyse l’environnement en thermes de secteur

explications nous émettrons des hypothèses. La deuxième partie de ce mémoire aura pour objectif final d’affirmer ou d’infirmer les hypothèses de recherche émises à travers six sous-parties. Ces sous-parties mettront en avant l’environnement à travers un PESTEL et une cartographie des acteurs. Nous verrons également les pratiques de distributeurs de différents secteurs pour promouvoir leurs MDD à travers un benchmarking en utilisant notamment nos entretiens qualitatifs. L’utilisation d’acteurs de secteurs

Macro modélisation financière Choix des stratégies et orientations sur le portefeuille Pilotage de la mise en oeuvre D.Delaigue • Opportunities Threats (Besoins / clients / technologies) •  • Tétraèdre Politique générale • Visionary Leadership • PESTEL : analyse Macro-économique • PORTER (5 forces) AnalyseMicro- économique • Groupes stratégiques : jeux des concurrents • Diagnostic : Chaîne de valeur • Qualité de l'Alignement stratégique de l’organisation Strengths Weaknesses Atouts / FCS DAS

réseau). ( La technique du balanced scrorecard (BSC, tableau de bord équilibré ou prospectif « TBP »), parfois nommée balanced scoreboard, est apparue dans les années 1990 (KAPLAN, R.S., & NORTON, D.P. -1992 – « The balanced scorecard - measures that drive performance » - Harvard Business Review). ( Le BSC concilie les objectifs stratégiques avec les objectifs opérationnels, le court terme et le long terme, les indicateurs financiers et non financiers. Il s’inscrit dans une recherche de valeur globale

réseau).  La technique du balanced scrorecard (BSC, tableau de bord équilibré ou prospectif « TBP »), parfois nommée balanced scoreboard, est apparue dans les années 1990 (KAPLAN, R.S., & NORTON, D.P. -1992 – « The balanced scorecard - measures that drive performance » - Harvard Business Review).  Le BSC concilie les objectifs stratégiques avec les objectifs opérationnels, le court terme et le long terme, les indicateurs financiers et non financiers. Il s’inscrit dans une recherche de valeur globale

réseau).  La technique du balanced scrorecard (BSC, tableau de bord équilibré ou prospectif « TBP »), parfois nommée balanced scoreboard, est apparue dans les années 1990 (KAPLAN, R.S., & NORTON, D.P. -1992 – « The balanced scorecard - measures that drive performance » - Harvard Business Review).  Le BSC concilie les objectifs stratégiques avec les objectifs opérationnels, le court terme et le long terme, les indicateurs financiers et non financiers. Il s’inscrit dans une recherche de valeur globale

 La technique du balanced scrorecard (BSC, tableau de bord équilibré ou prospectif « TBP »), parfois nommée balanced scoreboard, est apparue dans les années 1990 (KAPLAN, R.S., & NORTON, D.P. -1992 – « The balanced scorecard - measures that drive performance » - Harvard Business Review).  Le BSC concilie les objectifs stratégiques avec les objectifs opérationnels, le court terme et le long terme, les indicateurs financiers et non financiers. Il s’inscrit dans une recherche de valeur globale