Planification Formelle Souplesse

pas conçu comme un outil d’apprentissage des bases de l’audit quand bien même il intègre les bases généralement reconnues de l’audit et de l’audit informatique. Le Guide d’Audit n’essaye pas d’expliquer de façon détaillée comment des outils de planification, d’évaluation, d’analyse et de documentation informatiques (qui incluent sans aller au-delà les Techniques d’Audit Assisté par Ordinateur) peuvent être employés pour aider et automatiser l’audit des processus informatiques. L’informatique offre

(culture de « clan ») et adoptent, pour faciliter les innovations successives, la standardisation des éléments communs (procédures de certification qualité).  Le déplacement des frontières Le fonctionnement en mode projet, dit matriciel, favorise la souplesse et rend plus floues les lignes hiérarchiques. Les équipes sont responsabilisées dans la résolution de problèmes et les échanges sont plus informels. Les besoins en espace se réduisent avec l’avènement du bureau « juste à temps » ou « virtuel » et

sont le plus souvent des praticiens (chefs d'entreprise, ingénieurs, consultants…). L’organisation, selon NIZARD, est définie comme un système social structuré pour atteindre un certain type d’objectifs et qui suppose 5 éléments : - un but formel, exprimé et légitime auquel s’ajoutent des objectifs latents, personnels, différents du but affirmé. - une division des tâches, une spécification des fonctions et une affectation des rôles (organisation structurée). - il doit exister

des entreprises au début de ce nouveau siècle doivent y répondre. III – Hypothèses. Idées forces : • Ces nouvelles exigences mettent en avant des problèmes qui relèvent du comportement des acteurs et non du dessin des structures formelles. (2ème partie) : l’intégration devient une question centrale. • La solution de l’auteur est de changer de paradigme pour que le cadre permette de concevoir des structures d’organisation innovantes possédant la capacité de réagir pratiquement

entreprise afin : de protéger les actifs de l'entreprise ; de se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication des rapports financiers ; de communiquer à la direction des informations qui l'aideront dans la planification et le contrôle des opérations » (1947, p. 17). La seconde mission attribuée aux contrôleurs de gestion, perceptible notamment dans la littérature des années soixante dix, s’inscrit dans un courant de décentralisation du contrôle de gestion

(C’EST UN DES 5 P DU MIX MARKETING) 1. Processus social et managérial par lequel des individus et groupes d’individus sont impliqués dans des activités dirigées à satisfaire des besoins à travers un processus d’échange. –McCarthy 2. Processus de planification et de mise en œuvre de la conception, du prix, de la promotion et de la distribution d’idées, de biens ou de services permettant de créer des échanges en cohérence avec des objectifs individuels et organisationnels. –American Marketing Association

travail, motiver et communiquer, former les équipes (au sens de l’apprentissage : « former les autres et soi-même »); - Henry Mintzberg, qui met l’accent sur le rôle unificateur du manager : « Ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est

en fonction de l’échelon hiérarchique (agent de maîtrise, cadre moyen, cadre supérieur). Les rôles relatifs aux relations interpersonnels Les rôles interpersonnels concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle du manager. Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du département ou de l’organisation. Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés

4.2.3 Maîtrise des documents 32 4.2.4 Maîtrise des enregistrements 34 5 Responsabilité de la direction 37 5.1 Engagement de la direction 37 5.2 Ecoute client 40 5.3 Politique qualité 42 5.4 Planification 45 5.4.1. Objectifs qualité 45 5.4.2. Planification du système de management de la qualité 48 5.5 Responsabilité, autorité et communication 51 5.5.1 Responsabilité et autorité 51 5.5.2 Représentant de la direction 53 5.5.3. Communication interne 55

sous-traités ou «externalisés» 16 2.8 Certification ou enregistrement 17 2.9 Exemples 17 3 La mise en œuvre 19 3.1 Accréditation des registraires 19 3.2 Projet type 20 3.2.1 Vue d’ensemble 20 3.2.2 Décision et engagement de la direction 22 3.2.3 Planification de projet et attribution des responsabilités 23 3.2.4 Formation des ressources clés 23 3.2.5 Évaluation interne initiale 24 3.2.6 Préparation de la documentation 24 3.2.7 Mise en œuvre des procédures 26 3.2.8 Audit interne ou évaluation préalable