Politique De Communication Méditel

Maroc ..................................................................................................1 Evolution des médias institutionnelles........................................................................................3 Stratégie de communication : ................................................................................................... Investissements publicitaires ..................................................................................................5 Principaux annonceurs

commerciaux, et adapter les projets à la clientèle cible. Page |8 Première partie : LE GEOMARKETING, UN OUTIL D’OPTIMISATION DE L’IMPLANTATION DES CENTRES COMMERCIAUX Page |9 INTRODUCTION « Preneur de tout, faiseur de rien » Essai politique sur le commerce 1734, telle a été la définition des activités commerciales, ce qui montre que ce concept a pris de nombreuses années pour acquérir sa position actuelle et son importance au sein de l’économie des pays. Actuellement, le commerce

plus concurrentiel, avec des offres plus diversifiées qui répondent aux besoins et aux exigences de la situation actuelle du Maroc. Mais dans un environnement économique national et international marqué par une rude concurrence et des crises politiques, économiques et financières successives, le rythme du changement n’a jamais été aussi intense qu’aujourd’hui. De ce fait, le PDG de WANA Corporate, Mr Karim ZAZ, a signalé dans une lettre de vœux[1] envoyée à l’ensemble du personnel de WANA

html Analyse du cycle Ventes-clients chez la société Marsa Maroc https://www.mawarid.ma/document-1332.html Mawarid.ma Diffuseur de connaissances https://www.mawarid.ma 4 Analyse et évaluation du risque client chez la société Méditel https://www.mawarid.ma/document-1271.html Analyse et gestion des risques liés aux crédits bancaires chez Société Générale Maroc https://www.mawarid.ma/document-1563.html Analyse financière du Groupe Auto Hall https://www.mawarid.ma/document-1419

Boomerang Boomerang Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Boomerang communication Mémoire sur le thème : « Mise en place d’une stratégie de communication institutionnelle pour le Crédit du Maroc » Travail effectué par : M. EL MOSALAMI Amine iscae – Mémoire de fin d’études Encadré par : Mme. Ouaffa GHANNAM-ZAIM Page 1 Boomerang Année universitaire : 2005/2006 Dédicace A mes parents que j’adore, à mes frères Omar, Samir, Nizar et mes sœurs Samira, Hanane ,

aussi un facteur qui peut favoriser, freiner ou empêcher le choix du pays d’accueil (sans être à proprement parler une « cause » de délocalisation). On peut ranger dans cette rubrique les infrastructures, le bon système d’éducation, l’environnement politique stable, et bien sûr, la fiscalité. Sur ce dernier point, l’exemple de l’Irlande, pays membre de l’U.E., est le plus révélateur. Malgré leur crachin légendaire, Dublin et les vertes prairies irlandaises attirent en effet des vedettes de cinéma et

revue de littérature nous aura permis de voir l’importance du paiement mobile dans les pays en développement et surtout du modèle M-pesa. En ce qui concerne la monétisation, nous nous sommes rendu compte qu’elle est souvent partie intégrante de politique économique globale mise en œuvre par les pays. Ce document nous sert donc de base pour une étude empirique ou théorique sur l’impact du système de paiement mobile M-pesa sur la monétisation au Kenya. ABSTRACT This paper is a literature review

international, avec des implantation réussies en Pologne et en Espagne L’Etat détient désormais 27% du capital de France Telecom. Depuis 2007, le groupe suit deux grandes stratégies d’acquisition : développement en Afrique et au Moyen-Orient (ex : 40% de Meditel au Maroc) ; consolidation dans les marchés où il était déjà présent (ex : co-entreprise Eveything Everywhere avec DeutscheTelekom au Royaume-Uni). Si l’introduction du low-cost en France par Free conduit France Telecom à s’aligner en baissant les

contribution « métier » à la cellule de veille. Ainsi, parmi les objectifs de cet « expert group » il y a celui de soutenir la Direction Générale dans l’identification de nouveaux axes stratégiques d’innovation. La participation du groupe d’experts à la politique d’innovation et au processus de prise de décision sera d’une grande utilité afin d’aider Lord Global Express à maintenir son avantage concurrentiel et à réaliser son objectif stratégique qui est d’être leader sur le marché de la logistique au

entreprises. Par ailleurs, une Démarche Qualité a été mise en place. Elle a permis à la banque de mieux identifier les attentes de sa clientèle et d'améliorer sa qualité de service, notamment à travers des enquêtes de satisfaction. Une politique de communication offensive, s'appuyant sur une démarche novatrice, a permis à la banque de rajeunir et de dynamiser son image, faisant ainsi sa réapparition dans le paysage médiatique marocain. 2001 : Fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc Effective depuis