Porter Intensité De Concurrence De Nokia

2007 et en 2008, le résultat net faisait état de pertes conséquentes (respectivement -3.4 Mds € et -5.2 Mds d’€). De plus cette fusion a lieu dans un secteur concentré (par des fusions ou alliances), les concurrents d’Alcatel Lucent se nomment : Nokia-Siemens, Ericsson, ZTE, Huawei, Nortel…. Etant donné l’évolution négative du cours de bourse du groupe depuis 5 ans, il peut sembler intéressant de réaliser un diagnostic financier afin de comprendre comment Alcatel Lucent en est arrivé à ce point

Introduction II Stratégie d’Apple 1-Histoire 2-Mission 3-Visions 4-Buts 6-Stratégies Généraux 7-Stratégies par DAS 8-Stratégies Opérationnelles III-Microenvironnement 1-Fournisseur 2-Intermédiaires 3-Client 4-Différence public 5-5 Forces de Porter IV-Le macro-environnement 1-L’analyse PESTEL 2-Les facteurs clés de succès 3-La Chaîne de Valeur 4-Analyse SWOT V-Conclusion I- Introduction Apple est le leader dans le domaine de high-tech et multimédia, est présent à la fois dans

SECTEUR DE TÉLÉCOMMUNICATIONS Etat d‟Avancement PLAN Secteur des Télécommunications        Historique Analyse P.E.S.T.E.L. Potentialités du Maroc dans le secteur Acteurs Les cinq Forces de PORTER Analyse de l‟Offre et de la Demande par D.A.S Synthèse L’entreprise : Maroc Telecom      Présentation de l‟entreprise  Mission  Vision  But Diagnostic externe  Domaines d‟activité stratégiques  Diagnostic des facteurs clés de succès Diagnostic interne  Ratios

est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte » Chandler Quelques grandes caractéristiques de la stratégie : Cherche l’avantage durable face à la concurrence Innovante : pas simple imitation des concurrents (« la stratégie dite Océan bleue ») Intégrative : concerne toutes les dimensions de l’entreprise 2) La démarche stratégique La démarche stratégique de base (définie par Havard Business School) Ou

considéré. Segmentation cohérente si les FCS des différents DAS sont hétérogènes. 1 DAS = ensemble de FCS spécifiques FCS liés à la demande et FCS liés à l’offre Pour réussir sur un marché, il va falloir maîtriser ces FCS pour faire mieux que la concurrence. Sa position concurrentielle va dépendre de son niveau relatif de FCS par rapport à ceux des concurrents  établissement du profil de compétitivité de l’entreprise. 2- La segmentation stratégique des activités  Portefeuille d’activités stratégique

3. Le ciblage 1. Analyse d'attractivité (= audit externe) 1. Le modèle CVP 2. Analyse de compétitivité (= audit interne) 1. L'Avantage Concurrentiel 2. Le modèle des 5+1 forces de Porter et l'hexagone sectoriel 3. Les 4 stratégies concurrentielles 4. Le positionnement 1. Différentiation 2. La chaine de valeur de Porter 3. Le Plan Marketing 5. Le développement 1. La matrice BCG 2. La matrice GE 2. Le marketing opérationnel 1. La Marque 1. Les critères d'un bon nom de marque 2. Le prisme d'identité

considéré. Segmentation cohérente si les FCS des différents DAS sont hétérogènes. 1 DAS = ensemble de FCS spécifiques FCS liés à la demande et FCS liés à l’offre Pour réussir sur un marché, il va falloir maîtriser ces FCS pour faire mieux que la concurrence. Sa position concurrentielle va dépendre de son niveau relatif de FCS par rapport à ceux des concurrents  établissement du profil de compétitivité de l’entreprise. 2- La segmentation stratégique des activités  Portefeuille d’activités

beaucoup des grandes Entreprises on a mené une stratégie de croissance tous azimuts impliquant une large simplification de leur activité on assiste surtout depuis une dixième année à retournement de cette tendance sur l’effet de l’accentuation concurrence et sur la pression d’actionnaires de plus en plus exigeants et en mal de rentabilité. Beaucoup des grandes Entreprises après d’être diversifiées de manière parfois inconsidéré on choisie de se déconcentrer sur le domaine d’activité ou elle possède

forte concurrence entre ces sociétés intervenant sur le marché des télécommunications en pleine croissance suscitée par la montée en puissance des équipementiers asiatiques. Cette situation a conduit certains équipementiers à procéder à des restructurations de leurs activités (recentrage ou diversification), en nouant des alliances et des fusions stratégiques avec d’autres acteurs du même métier comme : SONY-ERICKSON en 2001 CISCO System /Scientific ATLANTA en 2006 ALCATEL-LUCENT en 2006 NOKIA-SIEMENS

entreprise un avantage concurrentiel. Dans ce cas, vous risquez fort d’être devancé par ceux qui utilisent leur supply chain comme une arme stratégique. Des sociétés telles que Dell, Amazon, Shell Chemical et Airbus réécrivent les règles de la concurrence sur leurs marchés et obligent leurs concurrents à faire du rattrapage. Des entreprises leaders telles que Wal-Mart et Dell ont compris que la supply chain pouvait être un facteur de différenciation stratégique. Elles cherchent constamment de nouveaux