Position Concurrentielle Bouygues

n°5 : l’analyse concurrentielle L’analyse classique *l’école de Havard (LCAG) L’analyse industrielle *la première analyse de Michael PORTER *les apporteurs récents de PORTER *les analyses des comportements stratégiques fondés sur l’étude de la technologie L’analyse d’Arthur D. Little (ADL) L’analyse de SRI (Stanford research institute) L’analyse de PORTER * Technologie ET avantage concurrentiel * les conditions de l’action de progression technologie Sur l’avantage concurrentiel * l’action du progrès

: l’analyse concurrentielle ƒ L’analyse classique *l’école de Havard (LCAG) ƒ L’analyse industrielle *la première analyse de Michael PORTER *les apporteurs récents de PORTER *les analyses des comportements stratégiques fondés sur l’étude de la technologie ƒ L’analyse d’Arthur D. Little (ADL) ƒ L’analyse de SRI (Stanford research institute) ƒ L’analyse de PORTER * Technologie ET avantage concurrentiel * les conditions de l’action de progression technologie Sur l’avantage concurrentiel * l’action du

sur le produit Chapitre n°5 : l’analyse concurrentielle w w w .m yo fp pt .co m ƒ L’analyse classique *l’école de Havard (LCAG) ƒ L’analyse industrielle *la première analyse de Michael PORTER *les apporteurs récents de PORTER *les analyses des comportements stratégiques fondés sur l’étude de la technologie ƒ L’analyse d’Arthur D. Little (ADL) ƒ L’analyse de SRI (Stanford research institute) ƒ L’analyse de PORTER * Technologie ET avantage concurrentiel * les conditions de l’action de progression

posées ont préalablement été réfléchies et permettent la différenciation du produit aux yeux des consommateurs, et ce, de façon rentable. Vous devez donc vous créer une image qui permettra à votre entreprise et à vos produits ou services de se positionner et d'attirer naturellement les clients ciblés. Le plan marketing est un document annuel qui permet : * d'identifier les opportunités de marché; * de fixer les objectifs annuels de votre entreprise; * de trouver les moyens pour atteindre

bouleversements sur le marché audiovisuel sont bien réels. Apres avoir subi une révolution numérique, la télévision entre dans l’ère de la convergence technologique. A court terme, les grands groupes audiovisuels vont devoir faire évoluer les choses et se positionner par rapport à la télévision de demain. C’est une des questions clé de l’évolution de ce support-média. Les usages sont en pleine mutation, mais ce n’est pas une rupture, l’industrie de la télévision va vivre de profondes révolutions dues aux changements

syllabes courantes : tentatives pour faciliter la composition manuelle, qui n’aura pas de suite du fait de la complication du système. L'essor du logo coïncide avec l'industrialisation, le développement de l'économie de marché et l'environnement concurrentiel du XIXe siècle. La publicité se développe et les entreprises ont besoin de créer des identités pour se démarquer et communiquer sur le marché. De plus en plus de fabricants commencèrent donc à inclure un symbole, signe ou emblème sur leurs produits

Incontestablement, le phénomène OPA suscite de nombreuses craintes. Contrairement à une création d’entreprise, créatrice d’emploi, les répercutions d’une O.P.A peuvent être sources d’inquiétudes liées à l’impact sur l’emploi et le marché concurrentiel. Ainsi, « au-delà de l’économie, des préoccupations se manifestent dans les domaines social, politique et culturel ». Dans le cadre de ce dossier, nous poserons les bases du mécanisme OPA (Partie 1), puis nous étudierons son impact

p7 3) Quelques Chiffres P7 4) Direction du groupe SFR p9 5) Groupe SFR : Deux pôles p10 B.SFR Business Team 1) Positionnement p14 2) Analyse concurrentielle p15 3) L’environnement p16 4) Stratégie commerciale de SFR Business Team p16 5) Mix marketing SFR Business Team p18 6) Les clients p20

lui d’aboutir à la fixation d’objectifs. Puis dans les années 70 est apparu un renouveau de l’analyse stratégique avec les travaux du Boston Consulting group (matrice BCG), mais aussi les travaux d’Arthur D Little et de Porter (les 5 portes concurrentielles). I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise : 1) Les finalités : Ce sont les raisons même de son existence, les motivations de sa création. Traditionnellement, on distingue les finalités financières (réaliser des profits), les

stratégique : tous orientés client ! (la relation client, un challenge collectif) Implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise en contact avec les clients Création d’une culture d’entreprise orientée client Création d’une différenciation concurrentielle par l’aspect qualitatif de la relation client Recentrage sur la personnalisation de la relation avec chaque client Alignement des politiques, des moyens et des outils concernant la relation client Communication aux clients des engagements et des