Position Concurrentielle Bouygues

accrue tous les aspects de la vie quotidienne. d. Stratégie d.1. A court terme Une stratégie « Vision 2010 » vise à renforcer la croissance et à faire de Philips la marque leader dans les domaines de la santé et du bien-être. « Vision 2010 » positionne un peu plus encore Philips comme une société centrée sur les utilisateurs et le marché, avec une stratégie et une structure reflétant totalement les besoins de ses clients tout en renforçant sa valeur auprès de ses actionnaires. Cette vision est

les logiques de coalitions peuvent se développer au point d'aboutir à des blocages conflictuels. l'instabilité ou la déstabilisation de l'environnement externe interprétation des changements externes comme une menace ou des opportunité pour leur position actuelle => malentendus et tentions. l'imminence de changements dans l'activité ou les structures la perspective de changement internes a souvent un effet déstabilisateur sur l'équilibre politique de l'organisation et les acteurs éveillent des stratégies

démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique

stratégie 3 4 4 6 8 10 11 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles

Télécom. Points forts Forte pénétration en France due au statut d’ancien monopole : France Télécom, en tant qu’ancien monopole public, bénéficie d'une pénétration importante en France sur les marchés du secteur des télécommunications. Outre sa position dominante sur le marché de la téléphonie fixe traditionnelle, il est aussi leader sur le marché de détail du haut débit ADSL résidentiel avec 48,6 % de parts de marché en décembre 2006 (Source : Journal du Net), et sur le marché de la téléphonie mobile

marché caractérisé par la confrontation libre d’un grand nombre d’offreurs et de demandeurs dans tous domaines et pour tout bien et service. Le droit : à toute sa place car il est la pour éviter la loi de la jungle. Il s’agit d’un ordre public concurrentiel qui a vocation à servir l’harmonie sociale. Communautaire : ce droit communautaire de la concurrence est issu du traité de Rome, il est particulièrement riche puisqu’il a engendré un droit français de la concurrence. Dans la mise en œuvre des dispositions

commençant par des études de l’environnement, puis des travaux de brainstorming et de créativité pour finalement filtrer les résultats. Au cours de notre projet, nous avons eu la chance de rencontrer Mr.PITTI le responsable de prospective chez Bouygues Construction et nous l’avons interrogé sur la démarche qu’il suit dans son travail. En effet, en lien avec notre projet, la prospective serait de prédire ce que serait le bâtiment de demain. Une méthode classique consiste à partir du bâtiment

éléments financiers commerciaux ou de production. Avant d’observer comment la fonction social peut elle-même se gérer de manière à se mettre en adéquation avec les pratiques de la stratégie traditionnelle, il semble intéressant d’étudier la position de la GRH dans la mise en œuvre de stratégie définie en amont. Section 2 : L’implication de la gestion des Ressources humaines dans la mise en œuvre des stratégies décidées en amont L’implication de la fonction de GRH dans la mise

les éléments financiers commerciaux ou de production. Avant d’observer comment la fonction social peut elle-même se gérer de manière à se mettre en adéquation avec les pratiques de la stratégie traditionnelle, il semble intéressant d’étudier la position de la GRH dans la mise en œuvre de stratégie définie en amont. Section 2 : L’implication de la gestion des Ressources humaines dans la mise en œuvre des stratégies décidées en amont L’implication de la fonction de GRH dans la mise en œuvre

fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques