Position Concurrentielle Bouygues

j’évoquerais l’impact sur la concurrence, à travers l’exemple de la téléphonie mobile.  Je prépare le développement Partie 1 : l’arrivée d’un concurrent sur un marché augmente la concurrence. a) Les définitions et la théorie : (définition d’un marché concurrentiel, explication de l’évolution des prix en fonction de l’offre et de la demande …) b) En pratique, le marché de la téléphonie : …………………….. (nombres , parts de marché extrait du dossier pour illustrer le marché, explication de l’évolution des prix

Curie CFA UPMC Téléphonie Mobile et Outsourcing Mémoire Sylvain Bruyère Sous la direction de Séverine Dubois Du 21 octobre 2006 au 30 septembre 2007 Bouygues Telecom 3-5, avenue Morane Saulnier 78944 Vélizy Cedex REMERCIEMENTS En préambule à ce mémoire, je souhaite adresser mes plus sincères remerciements à Bouygues Telecom, à toute l’équipe de la direction achats informatiques et aux opérationnels pour m’avoir si bien accompagné. Je tiens à remercier en particulier : Séverine

Tester sa compréhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 19 19 20 30 31 Chapitre 2  Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systèmes concurrentiels) .................................. Définition et contexte d’application .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce qu’il faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . .

La diversification Pour acquérir ou maintenir leurs avantages concurrentiels les organisations mettent en place des stratégies. Parmi les choix stratégiques de développement possibles, elles peuvent opter pour la spécialisation ou pour la diversification. La stratégie de diversification désigne le développement de produits nouveaux sur des marchés nouveaux. L'entreprise ne s'appuie plus sur son métier de base et s'efforce d'acquérir de nouvelles compétences. Il existe plusieurs formes de diversification

plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers modèles (Harvard, BCG, Mc Kinsey, ADL…) mettent l’accent sur l’analyse concurrentielle. D’autres, plus récents tout en intégrant de nouvelles dimensions de l’environnement (Porter), restent dans cette logique d’analyse du couple produit-marché. I- Le concept de stratégie Le mot vient du grec stratos : armée, agos : je conduis

conception et à la construction de la « grande arche » de Tchernobyl visant à recouvrir le réacteur accidenté. Sur cette activité, Vinci, qui réalise 55 % de son CA en France, apparaît comme le leader européen, ses deux principaux concurrents étant Bouygues Construction – environ 8 200 millions d’euros (M€) de CA en 2007 pour un résultat de 250 M€ – et Eiffage – CA d’environ 3 800 M€ pour un résultat de 153 M€. Le groupe Vinci poursuit son développement dans cette activité par croissance organique

nouvelle réglementation : Les promoteurs jouissent globalement d’une position de force au sein de la filière face aux autres intervenants. L’enjeu pour eux : prouver aux ménages la valeur ajoutée des bâtiments basse consommation pour mieux faire passer des probables hausses de prix. Dans ce contexte, la force de frappe marketing et commerciale va logiquement s’avérer capitale. Certains groupes sont déjà passés à l’offensive. Bouygues Immobilier a ainsi systématisé en 2010 la demande de labellisation

nombreux et que les produits échangés sont semblables, le marché est fortement concurrentiel (on parle alors de concurrence parfaite). On distingue par ailleurs traditionnellement trois structures de marché imparfaitement concurrentiel: le monopole, l’oligopole et la concurrence monopolistique Monopole : le marché ferroviaire français (avec la SNCF). Oligopole : le marché de la téléphonie mobile (Orange, SFR, et Bouygues Telecom se partagent l’essentiel du marché). Concurrence parfaite : les boulangeries

SOMMAIRE I. Contexte 3 a. Présentation de Bouygues Telecom 3 i. Carte d ‘identité 3 ii. Organigramme 4 iii. Chronologie 5 iv. Actionnariat 6 v. Chiffres Clés 7 vi. Méthode de vente 8 b. Marché 9 i. Environnement 9 ii. Evolution 12 iii. Cartographie de l’offre 13 c. Segmentation 14 i. Grand Public 14 ii. Entreprises 15 d. Positionnement 16 e. Concurrence 17 i. Concurrence directe 18 ii. Concurrence indirecte 21 II. Synthèse des diagnostics

sur la construction d’une matrice générique de portefeuille d’activités. Celle-ci croise, d’une part, les atouts de l’entreprise avec, d’autre part, l’attrait de l’environnement. Les DAS sont positionnés sur la matrice, leur taille révélant le Chiffre d’Affaires que représente chaque DAS. Selon la position des DAS dans la matrice, l’interprétation se fait de la manière suivante. Stratégies génériques des DAS On prend ici en compte la stratégie au niveau de l’entreprise, considérant celle-ci