Position Concurrentielle De Chanel

d’un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée par rapport à la concurrence dans l’esprit du consommateur. EUROMED 2007 Le positionnement 1. définition Le positionnement Il s’agit de construire un avantage concurrentiel durable tout au long du cycle de vie du produit ( élément distinctif) EUROMED 2007 Le positionnement 1. définition Le positionnement doit définir et communiquer les points communs et les différences entre les marques. EUROMED 2007

délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider). Le leadership se manifeste dans quatre principaux domaines : o Politique (Mahatma Gandhi, Adolf Hitler, Martin Luther King, John F. Kennedy, etc. o Entreprise privée (Coco Chanel, etc.) o Militaire (Philippe Leclerc de Hauteclocque, etc. o Divers : • association : Eleanor Roosevelt, etc. ; • organisation à but non lucratif : soeur Emmanuelle, abbé Pierre, Coluche, etc. ;

suite l'image perçue. De la sorte, la perception est déterminante car elle va construire le point de vue, le ressenti d'un point de vente. La perception est très importante car elle va être à la base de la construction du point de vue et de prise de position par le consommateur et donc d'action par la suite. Les phases du processus perceptuel Le processus perceptuel sollicite les cinq sens de l'individu. Sans ces sensations, le sujet ne peut recevoir de l'information et donc par conséquent la percevoir

personnalité des subordonnés, du contexte environnemental de l'organisation et des caractéristiques de l'organisation (sa nature, son statut juridique, sa taille, son domaine d'activité…). Vocabulaire : Autorité : droit inhérent ou attaché à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés. Aspect formel du pouvoir. Autorité ou pouvoir statutaire : autorité ou pouvoir provenant du statut. Entreprise familiale : entreprise dont les dirigeants et / ou les propriétaires sont

européen, qui génère environ 40% des ventes.. Le Groupe estime que son implantation mondiale constitue un avantage concurrentiel à long terme puisqu’il permet au groupe d’éviter de dépendre d’un marché particulier. En d’autres termes, la stratégie globale du groupe Richemont est une stratégie de spécialisation visant à renforcer son image dans le monde entier, pour au moins garder sa position de numéro deux du luxe et concurrencer le leader LVMH. Cette stratégie de spécialisation du groupe dans le secteur

sans plus de conséquences au niveau d’évaluation habituel.   Cannibalisation des produits des marques partenaires Une opération de co-branding peut remettre en question la cohésion d’une gamme de produits lorsque le produit co-signé est positionné sur un marché proche des produits d’une des marques alliées. Un produit co-dénommé peut donc créer une confusion des produits et des marques dans l’esprit du consommateur. Si nous prenons l’exemple de l’alliance entre la marque de crème glacée Häagen

peut-elle satisfaire les besoins d’une clientèle si hétérogène, si large et si dispersée territorialement ? - Comment peut-elle proposer un même produit à des catégories de consommateurs différents surtout dans un environnement de plus en plus concurrentiel ? - Comment la marque peut servir l’entreprise sans que celle-ci ne double ses efforts en terme de dépenses marketing, de publicité et de recherche ? C’est à toutes ces questions qu’on va essayer de répondre dans notre mémoire, et plus

exclusivement vers cette cible. Stratégie globale : A- Une stratégie de spécialisation Comme nous avons pu le constater dans notre étude de marché, le secteur du tennis est un secteur très concurrentiel avec des marques déjà bien implantées. Nous avons donc choisi de nous positionner sur un secteur de niche en nous spécialisant sur une cible de clientèle : les enfants de 4 à 12 ans. En effet, en France, dans toutes les marques de tennis existante, il n’en existe pas des spécialisées

des produits similaires et la capacité de paiement des consommateurs. Entre ces deux prix, il existe un prix optimum, fonction de la demande et du coût d'approvisionnement. Niveaux de prix | Caractéristiques | Prix plafond | Situation concurrentielle et capacité de paiement des clients | Prix Optimal | Fonction de la demande et des coûts | Prix Plancher | Coût de production | L'entreprise doit développer une politique de prix qui tient en compte ces trois éléments, sur chaque marché

24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins 27