Position Concurrentielle De Chanel

clients, mais aussi de bénéficier d’une image très haut de gamme et d’augmenter les marges/ profits. Avantages Inconvénient Image haut de gamme/ premium/ luxe Dégager une marge forte Créer des barrières à l’entrée Besoin d’un avantage concurrentiel perçu et décisif Imitée par une concurrence qui proposera des prix plus bas Exemple : La Maison Dior Toute cette chaîne de valeur, de la conception à la distribution des produits, est gérée par la direction de l’entreprise. Dior est une

siècle | Le contexte | Sociétés de consommation | Guerre économique | Consommateur client | Type de marketing | Marketing de masse | Marketing guerrier | Marketing relationnel | Préoccupation majeure | Exercer une forte pression publicitaire | Positionner et différencier l’offre | Fidéliser le client | Politique de pénétration > prix bas Politique d’écrémage > prix élevé Marketing one to one : marketing de personnalisation (n’existe pas sinon ça coute trop cher, sauf dans le luxe)

croissement tres fort et celui-ci doit sa renommer( croissance de 21% des ventes en 2008 )a ses faible prix, les quel ce situe 60% au dessous de Zara et H&M et que dans ces article on puisse retrouver des aire de copie de grandes marques comme : Chanel, Chloe Balenciaga o Dolce & Gabbana. LA MENACE ENTRANTE POTENTIEL : Selon Porter nous pouvons trouver 6 classes de menaces entrantes potentiel : 1) Economie d’échelle 2) Différenciation du produit 3) Inversions des capitaux 4) Désavantages

marché en forte progression qui représente, selon l’étendue de son champ, entre 90 et 140 milliards d’euros, le luxe français dispose d’avantages de comparatifs importants et les entreprises du secteur se voient offrir des occasions de renforcer des positions déjà enviables. Définition de la notion du luxe : Si la délimitation économique du luxe est difficile à appréhender, la réglementation administrative autorise une certaine approche du secteur. En effet, ces professions font l’objet d’une stricte

…4 1. Le marché Offre Demande 2. Concurrence Paysage concurrentiel Principaux concurrents Positionnement des marques Stratégies concurrentielles Stratégie de communication Stratégie de prix 3. Distribution Circuits de distribution Image des circuits de distribution C. Opportunités et menaces …6 II. ANALYSE INTERNE …7 A. Présentation de l’entreprise …7 1. Position sur le marché 2. Résultats financiers 3. Ressources humaines 4

| |À la création de la marque en 1985, Dolce et Gabbana indiquaient que leurs influences étaient « Armani pour la discipline, Alaïa pour la folie, Chanel pour | |son concept de couture et Jean-Paul Gaultier pour la créativité ». La marque est devenue un véritable symbole de succès et le reflet absolu de la mode. En | |2004, Dolce & Gabbana annonce leur rupture en tant que couple. Leur complicité

Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever

Luxottica, Arnette, Killer Loop, Oakley, Persol, Ray Ban, Revo, steroflex, Vogue, Sous licence: Anne Klein, Adrienne Vittadini, Brooks Brothers, bulgari, Burberry, Chanel, D&G, Dolce & Gabbana, DKNY, Donna Karan, Miu Miu, Prada, Polo, Purple Label, Ralph Lauren, Salvatore Ferragamo, Tiffany, Versace, Versus. Pour renforcer sa position sur le segement du solaire qui représentait 1/3 de ses ventes, achat de Persol en 1995, puis Rayban et Sunglasses Hunt international. Pour entrer sur le segment

ressources financières Les immobilisations 3. La démarche stratégique A/ L’identification d’un avantage concurrentiel Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable s’il ne peut être copié, substituer, ou éroder par l’action des concurrents, et si l’évolution de l’environnement économique ne le rend pas obsolète. Pour identifier les sources d’avantages concurrentiels, l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic interne qui va lui permettre d’identifier ses atouts et

------------------------------------------------- Chapitre 9 : l’avantage concurrentiel 1. Les sources de l’avantage concurrentiel 1.1 Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ? Un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l’entreprise sur ses concurrents. Il procure à l’entreprise qui le détient une position dominante sur son marché. Cela signifie qu’elle est en tête dans la compétition qu’elle mène contre les autres entreprises concurrentes. Le fait d’être