Principe De Fonctionnement De La Matrice Adl

spécification des tâches et allouer des moyens en fonction des tâches) ainsi que les coordoner pour que l’action globale souhaitée se réalise (finalité commune à l’emploi des ressources). ● Minimiser les coûts de transaction Correspondent aux coûts de fonctionnement du système d’échange, aux coûts d’information, de négociation, de comportements liés au recours au marché pour procéder à l’allocation de ressources et transfert des droits de propriété des éléments qui font l’objet de l’échange. R. COASE : justifie

commanditaires (apport en numéraire ou en nature) ne faisant aucun acte de gestion et répondant aux dettes sociales seulement à concurrence de leurs apports. • Coopérative: entreprise collective (loi 24/83): dont la propriété est • Ses principes sont: adhésion volontaire, pouvoir démocratique (personne = voix), participation économique des membres aux activités, constitution des réserves, rémunération de l’effort, formation, inter coopération, et l’indépendance. • L’investissement en

I-La Matrice BCG Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing

centres de production seront localisés dans des zones où la main-d’œuvre sera facilement disponible. Les grandes entreprises chercheront des cohérences entre les lieux d’implantation et les différentes fonctions du processus de production du bien. Principe d’une stratégie économique/financière: Décider d'une stratégie, c'est faire un choix sur les domaines : composition du portefeuille d'activités, questions des ressources dans ces domaines d'activité. * Comment ces phénomènes de mondialisation

stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique Annexes

l’ensemble des activités de l’entreprise. Deux voies de développement : Spécialisation/Diversification Pose la question des modes de développement : croissance interne/croissance externe Les démarches措施 et outils privilégiés : Les matrices de portefeuille (BCG, ADL, Mc Kinsey…) 2/2/ Les stratégies de spécialisation Approche traditionnelle : Les couples produits/marché [pic] Fondements stratégiques : centrages sur les DAS, stratégies concurrentielles (couts/ différenciation) Approches

la petite histoire… La stratégie a des origines militaires. De Sun Tzu à nos jours, sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaborés progressivement. Foch fut un des grands pédagogues de la guerre. Il lui appartint de formuler les trois grands principes de la guerre : Concentration des forces, Economie des moyens et Mobilité. Au nom du principe de concentration des forces, on doit choisir d'attaquer le point faible de l'adversaire en mobilisant des forces telles

straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvé nients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthè se du diagnostic Le contenu des straté gies 3.1. Les straté

et s’est engagée à réaliser. Le business plan devient alors un véritable outil objectif de dialogue entre les filiales et le groupe. Il fixe clairement les responsabilités de chacun. 2.2. Le business plan : outil de prévision globale Le bon fonctionnement de l’entreprise exige d’établir des prévisions à différents niveaux. Celles-ci concernent aussi bien les ventes et le niveau de production que les décaissements et encaissements futurs. Elles sont réalisées par les personnes concernées pour répondre

. . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.3 Synth` se sur les ORB configurables . . . . . . . . . . . e 2.2.3 AOP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3.1 La notion d’aspect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3.2 Principe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3.3 Projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3.4 Synth` se sur l’AOP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 2.2.4 Composition de composants intergiciels : le projet Aster